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Revista daESPM – Julho/Agosto de 2002
por qualquer circunstância, iríamos
paraa justiçadiscutirosnossosdirei-
tos. Isso é um belo discurso e as pes-
soas tendem a dizer: “Será que é as-
simmesmo?”Para ilustrar, contouma
históriaque aconteceu logono come-
ço da década de 90, tornando-se o
único–esperoquepara sempre–aci-
dente de trabalho fatal que tivemos
nos 33 anos de companhia. Uma pes-
soa de uma empresa terceirizada da
áreade limpeza, emumaunidade in-
dustrial nossa, sofreuum choque elé-
trico. Como tinha um problema car-
díaco, veio a falecer – um fato extre-
mamente dramático para todos nós.
Como é previsto pela legislação, al-
guns de nossos colaboradores – dire-
tores, gerentes – foram submetidos a
um processo criminal. Conhecíamos
a situação e sabíamos que não acon-
teceranenhumdescuidonascondições
de segurança, mas era preciso cum-
prir a lei. Consultamos nossos advo-
gados, colaboradores e contratados,
para nos dar um aconselhamento ju-
rídico sobre os trâmites do processo
com o intuito de defender nossos
gestores. Todo o aconselhamento foi
no sentido de que resolvêssemos a
questão juntoaosperitos,na fasepre-
liminar do processo, utilizando-se
para issodemeiosque jamaispoderi-
am ser classificados como éticos. Tí-
nhamos, no entanto, acabado de di-
zer que isso jamais deveria ocorrer, e
instalou-se um dilema ético de gran-
de relevância dentro da organização.
Sedeum lado, firmamosumcompro-
missode lealdade com colaboradores
importantes demuitos anos, de outro
não queríamos ser coniventes com a
corrupção.Resultado: expressamose
levamos a cabo nosso desejo de ser
leal a nossos companheiros e nossos
valores e os defendemos dentro da
ética, da legalidadeeda justiça, ega-
nhamos o processo. Esse é o tipo de
comportamento que, para mim, é
exemplar, é instrumento de criação
de cultura, ação efetiva do líder di-
ante do dilema.
No começo da década passávamos
por uma fase de revisão de nosso
portfóliodeprodutos edecidimos, en-
tão, estabelecer diretrizes firmes. En-
tendemosqueasnecessidadesdoscon-
sumidoresnãose limitamàs funcionais
e que poderíamos levar a eles outra
natureza de valores, de ordem emoci-
onal, espiritual, poderíamos fazê-los
como instrumentos de ampliação de
consciência. Quando lançamos, por
exemplo, a linha Mamãe-Bebê, com
umapropostade açãoadequadapara
ahigienizaçãodorecém-nascido, leva-
mos também umamensagem sobre a
importânciadovínculomãee filho,do
“toque” para o desenvolvimento de
adultos mais plenos, mais capazes.
Esse fato, pouco conhecido e compro-
vadocientificamenteacabou transfor-
mando essa linhanum sucesso fantás-
ticodemercado.Criamos umnegócio
em tornode50a100milhõesde reais,
em um ano e meio de lançamento.
Querdizer, a incorporaçãode valores
éticos, no caso a importância do cui-
dar da vida,mostrouuma grande efi-
cáciadopontodevistamercadológico.
FG–Pode-se,portanto,concluirque,
deixandode ladoosobjetivos sociais, co-
munitários de que você falou no início,
esse conceito de responsabilidade é bem
mais amplo e é útil para a empresa, até
mesmonaconduçãodo seunegócio.
Guilherme – Sem dúvida alguma.
ComooSérgioEstevesdisse, aosomar
mais esse compromisso, aumentamos,
claramente, a nossa capacidade de
atrair os melhores talentos e contar
com o melhor deles. Desenvolvermos
uma relação mais verdadeira com os
consumidores, estabelecendo uma
cumplicidadenoprocessode transfor-
mação,umaresponsabilidadepeloco-
letivo, social e ambiental. Da mesma
forma, atraímos osmelhores fornece-
dores, oqueaumentouanossacapaci-
dadededesenvolver relaçõesde inter-
câmbio, de compromissos mútuos. A
adoção da Governança Corporativa
