Fábio
Barbosa
15
julho
/
agosto
d e
2 0 0 6 – Revista da ESPM
orientação política ou econômica
que havia na Europa há 15 anos
–quando resolveram criar amoeda
única, acho que fica claro que é
mais do que isso. Temos o hábito
de esperar demais dos governantes,
ou de menos. Os países têm uma
banda de crescimento, onde um
bom governante pode colocá-lo na
bandadecimaeomaunadebaixo.
Massãoas instituiçõesquedefinem,
naverdade,oquepodeounãopode
ser feito–umadinâmicaprópriaque
pode semelhorada ou piorada. Na
verdade, não acho que seja mais
uma opção política; a direção é a
globalização. Acredito que possa
haver formasdeacelerarou retardar
oprocesso, mas nãode alterá-lo.
JR
– Voltando à questão de seus
colegas, executivos brasileiros, que
estão tendo sucesso. Isso é con-
firmado por uma reportagem que
o
The Economist
fez no Brasil há
algunsanos,comgrandeselogiosaos
executivos brasileiros.Mas aquestão
do idioma,porexemplo–vocêacha
que os executivos brasileiros, de
modo geral, estão preparados para
enfrentar o idioma internacional?
Fábio
– Eudiriaqueos executivos
brasileiros têmuma formaçãomuito
boae talvezmelhordoqueamédia
dos executivos que vemos lá fora.
As faculdades no Brasil preparam
muito bem; as faculdades ameri-
canas sãomenosprofissionalizadas
– os MBAs dão um foco excessivo
às pessoas. Eu acho que alguém
formado nas boas faculdades bra-
sileiras está, na pior das hipóteses,
no mesmo patamar que os execu-
tivos formados em outros lugares
do mundo. A questão da língua
é seríssima. Como vocês, sou da
geração emque falar inglês era um
diferencial.Possoatribuirumaparte
das oportunidades que tive ao fato
de falar inglês enquantooutros não
falavam.Aprendi inglêspelaprópria
formação elitista que tive, e a opor-
tunidadede fazer umMBA fora, em
inglês.Hádezanos, falar inglês, no
banco, era um diferencial; hoje é
esperado que qualquer jovem que
entre aqui seja fluente em inglês, e
são. Agora, é só inglês. A questão
da língua é mais ampla do que o
idioma em si, porque – junto – vem
a cultura, ou seja, a capacidade de
entenderoutrasculturase,portanto,
entendermelhor a sua própria.Tra-
balho com holandeses e eles são
capazesde falar 4ou5 línguas com
muita facilidadee,obviamente, isso
lhes dá um trânsito fantástico.
Gracioso
– Há um outro ponto
importante, que é a questão dos
valores – e refiro-me àqueles que
têm relevância para o mundo da
empresa. Por exemplo, o sentido
de responsabilidade, dedicação ao
trabalho, a crença de que trabalho
árduo é a solução, confiabilidade,
lealdade–coisas importantes, prin-
cipalmente, nas grandes empresas
com negócios no exterior, onde os
controles se tornam mais tênues,
difíceis e é preciso confiar nas
pessoas. Essas qualidades podem
ser inseridas ou estimuladas. Você
sente esse problema nomundodos
negócios?Aspessoasestãoprepara-
dasparaenfrentaraconcorrência lá
fora, sob esse aspecto?
Fábio
– Há vários Brasis, mas,
claramente, no aspecto que o Sr.
expõepelomenos, temosdois. Esse
pessoal que trabalha aqui e que
transita pelo banco internacional-
mente, ou trabalha em empresas
multinacionais, acredito que não
temproblemaalgumcom relaçãoa
valores. Mas, falando de um corte,
lá fora, em cima da pirâmide bra-
sileira. Aí a coisa é séria. Por que os
executivosnoBrasilsãomaisbempagos
–segundoaspesquisas–doqueamédia
dos executivos mundiais? Porque
são raros.Sãopoucasaspessoasque
praticamosvaloresqueoSr.comen-
tou–eacho isso fundamental como
a educação, no sentido do nível
de preparo técnico para exercer a
função. Esse problema é bem sério
entrenóseencontram-seproblemas,
inclusive o de valores, do “é assim
mesmo; deixa como está”; falta de
rigor, incapacidade, na verdade, de
focar, avaliar eestabelecermetas. i
um livro, recentemente,
Igualdade
e
meritocracia
, da professora ívia
Barbosa, que achei ótimo. Eis um
problemacultural: como trazerpara
o Brasil métodos americanos de
gerenciamento.
“AChinaaindaé
malentendida,
malavaliada.”
