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situação como essa, celebrar alianças. Mas existem
razões fortes para isso: a empresa pode desejar ter
acesso a novas competências, novos mercados, no-
vas tecnologias, ou a algum recurso específico que a
auxilie a manter sua vantagem competitiva ao longo
do tempo. Alguns exemplos disso podem ser dados
pelas inúmeras alianças que a IBM realizou com
clientes-chave que estivessem desenvolvendo
softwares
especializados, a aliança da firma de
rolamentos sueca SKF com a francesa SDM, para
desenvolver rolamentos eletromagnéticos, alianças
japonesas com empresas vietnamitas e outras. O
ponto principal é que estas empresas utilizam essas
alianças como meio para contruir e desenvolver áreas
de especialidade através do aprendizado de novas
tecnologias ou do acesso a mercados anteriormente
difíceis de ser penetrados.
Alcançar
Um outro motivo para a celebração de uma
aliança é alcançar a concorrência. Este caso ocorre
em uma situação em que o negócio em questão
ainda é fundamental para a empresa, mas, por outro
lado, dentro do portfolio da empresa ele tem um
papel secundário. A função da aliança estratégica
neste caso deve ser a de fortalecer a posição
competitiva da firma, auxiliando-a a se tomar líder.
Esta situação pode ser exemplificada pela aliança
da SAAB Automóveis com a General Motors. Do
ponto-de-vista da SAAB, sem a aliança eles
provavelmente teriam que largar o negócio de
automóveis.
Permanecer
Quando um negócio tem um papel secundário
dentro do portfolio de uma empresa, mas é líder
dentro do seu segmento de indústria, a principal razão
para uma aliança é permanecer no mercado. A
aliança pode ser utilizada como um meio de se
maximizar a posição da firma nesse negócio, dada
a atenção limitada da corporação como um todo a
um negócio secundário. A aliança da Ericsson com
a General Electric em 1989 no campo de rádio
celular é um bom exemplo desta situação. O
negócio era mais periférico para a GE do que para
a Ericsson, mas esta aliança estratégica, que resultou
em um negócio de US$ 1 bi por ano, ainda assim
fazia sentido para a GE, pois criou mais valor para
a empresa do que se o negócio tivesse sido vendido.
Para a Ericsson esta era uma oportunidade única,
devido à liderança que a empresa ocupava neste
segmento, de permanecer no negócio ao mesmo
tempo em que aumen t ava a sua vantagem
competitiva, particularmente no mercado dos EUA.
Reestruturar
Se a empresa não é líder dentro de um
determinado mercado e o negócio é secundário dentro
de seu portfolio, a principal razão para uma aliança
normalmente é reestruturar o negócio. Neste caso a
reestruturação pode chegar ao ponto de sair do negócio.
Um exemplo da utilização da propriedade conjunta
para reestruturar o negócio é o caso da empresa sueca
Bulten AB, do Kanthal Hóganás Group.
Embora fosse uma peça importante do port-
folio do grupo Kanthal, a Bulten, fabricante de
fixadores, respondia somente por uma pequena
parcela da lucratividade global do grupo e, no início
da década de 1980, a situação estava piorando. A
fim de superar condições de mercado desfavoráveis,
aumentar a participação de mercado, racionalizar
a produção e injetar capital na empresa, o grupo
Kanthal vendeu participação na empresa para vários
outros fabricantes escandinavos e conseguiu
regularizar a situação. No fim da décado de 80, e
isto é muito importante, a Kanthal conseguiu
comprar de volta as cotas de participação vendidas
e operar a firma novamente como uma subsidiária.
Tipos de Alianças Estratégicas
Uma importante consideração quando da
formação de uma aliança estratégica é o tipo de
relação que os "pais" desejam ter. Isto está dire-
tamente relacionado com recursos disponíveis:
físicos, organizacionais e humanos.