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• Qual é a capacidade gerencial de ambas as
empresas?
Algumas vezes é importante se colocar no
lugar do parceiro e avaliar a própria situação com
os olhos do outro.
Em conjunto, as questões acima deveriam
responder se há ou não, nas palavras da nossa
expressão favorita, uma
situação clara de ganha-
ganha
entre os dois parceiros. Se uma situação de
ganha-ganha não for óbvia, as chances de que a
aliança tenha sucesso são pequenas, a despeito de
quão bom o negócio possa ser. Mesmo se o ganha-
ganha for aparente, uma reflexão mais profunda
sobre se se deve ou não ir em frente é necessária.
Um exemplo do estabelecimento de uma
perspectiva ganha-ganha clara é a aliança entre a
Yokogawa Electric e a General Electric Medical
Systems, que resultou na Yokogawa Medical Sys-
tems. Esta aliança se formou a partir de um bem
sucedido acordo de representação de vendas, no
início dos anos 70, quando a General Electric Medi-
cal Systems planejava tornar disponível a sua mais
avançada tecnologia em
scanners
de uso médico.
No início da década de 80 a Yokogawa havia
aprendido tanto sobre a tecnologia da GE que
sugeriu a criação de uma nova geração de produtos,
mais eficientes do ponto de vista de custo de
produção e mais adaptados aos consumidores, por
exemplo
scanners
CT menores e mais compactos
para o mercado japonês. Após as negociações as
duas firmas concordaram em formar uma joint ven-
ture totalmente consolidada em 50/50 e criaram,
em 1982, a empresa que iria desenvolver, produzir,
comercializar, distribuir e fornecer serviços de pós-
venda a nova linha de
scanners
CT. O novo produto
teve um ótimo resultado, não somente no Japão, e
a operação cresceu rapidamente.
O casamento estratégico entre as duas
empresas foi de tal sorte que ambas obtiveram
tremendas vantagens no mercado, com benefícios
financeiros para todos, mas é a análise interna que
importa aqui. A relação estratégica ganha-ganha
recebeu grande atenção não somente durante o
período inicial de formação, mas também na
passagem de uma fase evolutiva para a seguinte,
quando a aliança foi "re-formada".
Os benefícios complementares de cooperação
contínua de cada parceiro foram cuidadosamente
reavaliados a cada fase., A continuação da postura
ganha-ganha levou à modificação do papel de cada
parceiro, incluindo a composição acionária.
Fase Intensiva
À medida em que nos movemos para as fases
mais intensivas do processo de formação, a análise
deve se tornar realmente profunda e completa.
Informações mais detalhadas são necessárias neste
ponto, e os dois parceiros potenciais deveriam estar
trabalhando juntos para responder às seguintes
perguntas:
• Como cada um de nós enxerga o potencial de
mercado?
• Quem nós consideramos nosso principais
competidores, e como nossa aliança irá competir
com eles?
• Qual é o pior cenário possível, particularmente
no que diz respeito ao planejamento de lucros?
• Quais são as vantagens competitivas sustentáveis
da aliança?
• Em resumo, o quanto é flexível a idéia da aliança
estratégica, ao ser traduzida em um Plano de
Negócios?
As capacidades e os pontos fortes combinados
dos dois parceiros potenciais devem ser utilizados de
forma a produzir sinergias que favoreçam a ambos.
A combinação de forças deve permitir aos parceiros
esperimentar a agora familiar situação ganha-ganha.