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grande parte no fato de que, desde o início, a idéia
estava comprada pela alta administração das duas
empresas. De fato, um dos principais
stakeholders
externos, a Sumitomo Corporarion, atuou como um
catalisador inicial, auxiliando ambos os lados a ver
a aliança pelos aspectos positivos.
Mais considerações políticas
Da mesma forma que a fase inicial, a fase
intensiva também possui considerações políticas
específicas. Por acaso já está bastante claro
quem
deve fazer
o quê, quando?
Neste estágio,
precisamos fazer com que todos os
stakeholders
internos, não somente os principais, tenham
comp r ado a idéia da aliança e estejam
comprometidos, e até estusiastas, a seu repeito.
Gerentes e outros func i oná r i os, como
pesquisadores nas várias funções operacionais, que
possam desempenhar papéis importantes na aliança
estratégica, são as pessoas-chave a serem consi-
deradas a esta altura. As perguntas a serem feitas
são as seguintes:
•A idéia da aliança foi suficientemente explicada
para toda a organização?
•Ela foi apresentada com detalhes suficientes para
que todos os envolvidos consigam prever suas
responsabilidades futuras e encará-las como
oportunidades?
•A execução conjunta de atividades e assuntos
como segurança no emprego já foram discutidos e
planejados, de forma a evitar que a aliança seja
vista como uma ameaça?
•Os principais especialistas estão motivados a
executar as suas funções de forma cooperativa?
•O pessoal operacional está capacitado a objetivar
e simplificar os contatos de trabalho entre os dois
parceiros?
A fim de que toda a organização esteja
preparada para realizar as tarefas rapidamente
durante a fase de implementação, todos devem
estar antecipadamente conscientes do conceito. Isso
pode diminuir a possibilidade de rejeição mais tarde,
quando detentores de poder poderão causar muito
prejuízo se sentirem que foram deixados de fora.
Um fato interessante demonstrado em um
estudo realizado recentemente sobre alianças EUA-
Japão é que os parceiros japoneses, na maioria das
vezes, eram mais eficazes em informar e arre-
gimentar o apoio de seu pessoal em estágios iniciais
do processo
(4)
. Talvez esse sucesso possa ser atri-
buído ao conhecido processo japonês de obtenção
de consenso, o
nemawashi,
que, literalmente,
significa "regar as raízes".
Por outro lado, é claro que aspectos
confidenciais de uma transação confidencial podem
ser prejudicados se muita gente for informada muito
cedo. Em alguns casos, pode ser simplesmente
impossível disseminar os planos da aliança antes
de eles se transformarem em fato consumado. A
mega-aliança entre a firma sueca ASEA e a suíça
Brown Boveri, celebrada em 1987 e que resultou
na ABB, é um exemplo típico da impossibilidade de
informar muita gente. Somente alguns poucos
executivos do primeiro escalão iniciaram e
implementaram toda a transação, devido ao temor
de transações privilegiadas com as ações das duas
companhias na bolsa.
Sem dúvida, esse segredo criou desafios
organizacionais pós-aliança que poderiam, até certo
ponto, ter sido atenuados face a um processo mais
gradual e a uma maior disseminação da informação
para as duas organizações. Nossa experiência diz,
no entanto, que a disseminação gradual da
informação a partir dos primeiros estágios é feita
em casos onde o impacto sobre o mercado de ações
será pequeno.
O plano de negócios
É de extrema importância que ambos os lados
indentifiquem e concordem sobre como "co-
ordenar" e adaptar as atividades que sejam
decisivas para o sucesso da aliança. Os resultados
deveriam ser formalizados em um plano de negócios
que forneça as linhas mestras de como a aliança
irá se tornar competitiva. Por exemplo, se uma
aliança estratégica é direcionada para o com-
partilhamento de P&D, as altas administrações das
duas empresas devem se assegurar que a integração
operacional ocorra dentro dos
dois
setores de P&D.
Isso deve estar explicitado no plano de negócios.
Escala, alcance e sinergia de poder de mercado
não acontecem automaticamente, necessitando de
aprovação e diretrizes explícitas. Devemos, aqui,
fazer uma ressalva que parece óbvia, o plano de
negócios deve fazer sentido para ambas as partes.
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