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Seja justo
Alguns cuidados adicionais que deveriam ser
tomados durante as fases de negociação é se
assegurar que atenção igual está sendo dada a
todos os detalhes. Grande ênfase nos aspectos ana-
líticos, sem considerar o lado político, pode levar a
conclusões irreais. Um exemplo no qual consi-
derações políticas foram superenfatizadas e o tra-
balho mais detalhado negligenciado é a aliança
estratégica entre a Joseph Seagrams & Sons com
a Kirin Brewey Co., em 1973, com o objetivo de
produzir e distribuir bebidas alcoólicas no Japão.
Esta aliança foi o resultado do desejo da Seagrams
de entrar no promissor mercado japonês e da
vontade da Kirin de se ligar a um parceiro de
reputação mundial com produtos complementares
aos seus. Ambos os parceiros tiveram as bênçãos
de seus principais
stakeholders
e realizaram
avaliações amplas e profundas das possibilidades
de um casamento estratégico. No entanto, eles
parecem ter colocado pouca ênfase na análise
detalhada do mercado, particularmente no sistema
de distribuição necessário, durante a fase de
f o rma ç ão. Outras d i f i cu l dades surg i r am
posteriormente, inclusive vendas menores do que
as esperadas. Uma razão é que o principal produto
da aliança, bebidas alcoólicas fortes, era de difícil
distribuição através da rede existente da Kirin,
voltada para cerveja. Durante os últimos anos,
porém, as vendas aumentaram significativamente,
depo is que um p l ano de d i s t r i bu i ção foi
desenvolvido e, atualmente, a aliança gera lucros
substanciais, com novos produtos sendo agregados
aos existentes.
Os melhores planos
Nós oferecemos a nossa receita para a
criação de uma aliança estratégica. No entanto,
embora ela aumente as chances de sucesso da
aliança, não garante o sucesso. Existem numerosos
obstáculos que podem aparecer a qualquer mo-
mento, durante o processo de formação.
E possível identificar 10 grandes desafios, ou
obstáculos, que podem ter grande participação no
sucesso, ou fracasso, de uma aliança estratégica
(Ver Figura 4).
A seguir, analisaremos brevemente cada um
destes desafios.
Abrir mão de sua autonomia sobre recursos
estratégicos e/ou funções fundamentais ao negócio
pode ser uma das coisas mais difíceis de superar.
Cada um dos parceiros deve repartir seus recursos
com o outro e eles não estão mais livres para tomar
decisões sobre como utilizar aquilo que, anterior-
mente, era só deles.
Muitas vezes é difícil colocar a aliança em
movimento. As pessoas nas firmas parentais devem
acelerar
para conseguir que as coisas sejam feitas!
É essencial que o time responsável pela formação
consiga transmitir sua energia e entusiasmo e se
transformar no time da implementação.
A administração muitas vezes tende a ver as
alianças estratégicas como um conjunto de proble-
mas de cooperação interna. Enquanto dispendem
seu tempo discutindo várias partes do projeto e o
funcionamento da aliança, perdem o foco no cliente
e os competidores passam à frente. Estar atento ao
ambiente externo é, portanto, de grande importância.
Uma consideração primordial para o sucesso
de uma aliança estratégica, como dito anterior-
mente, é se assegurar que os
stakeholders
internos
e externos conheçam e aprovem a idéia. Um
insucesso neste ponto pode significar resultados
desastrosos para a aliança.
Estar aberto a novos desafios, abraçar as mu-
danças e modificar as operações são comportamentos
necessários para o crescimento e evolução da aliança.
A inabilidade da gerência em agir desta forma pode
minar a capacidade da aliança de manter uma per-
formance saudável ao longo do tempo. Uma aliança
estratégica nunca, ou raramente, representa uma
entidade estável nela mesma, estando quase sempre
em transição.