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Conforme dito anteriormente, a aplicação de
recursos pode ser mínima ou abundante. Mas nós
também temos que falar sobre as retiradas. O que
ocorre com os recursos gerados pela aliança? Como
esses recursos serão divididos entre entre os
parceiros? Como esses recursos irão influenciar a
aliança?
Os desejos dos parceiros no que diz respeito
à injeção e retirada de recursos são os determinantes
básicos do tipo de aliança estratégica em que a firma
irá entrar. Por exemplo, duas empresas podem
desejar colocar um mínimo de recursos , talvez de
forma temporária, e retirar todos os recursos gera-
dos (aprendizado,
know-how,
equipamentos, lucros
etc). Esta é uma aliança estratégica
ad hoc,
isto é,
feita para um fim determinado por um tempo
determinado, e exemplos dessa situação são os
contratos entre armadores (proprietários de navios)
para
arrendar seus navios de forma deter-
minada por um período de tempo deter-
minado(?).
Em uma aliança de consórcio, os parceiros
estão mais dispostos a injetar recursos do que no
caso
ad hoc,
mas os recursos gerados ainda são
distribuídos entre os parceiros. Este pode ser o caso
de duas firmas que compartilhem atividades de
pesquisa e desenvolvimento. Cada parceiro coloca
sua melhor tecnologia, cientistas etc., mas os
benefícios são revertidos para cada um deles depois
que as descobertas científicas tenham (presumi-
velmente) sido feitas.
Continuando a nos mover ao longo desse
con-
tinuum,
teremos as alianças em que os pais estão
injetando poucos recursos, mas os recursos gerados,
em sua maior parte, são retidos na aliança. Os únicos
recursos gerados que são devolvidos aos parceiros
são de ordem financeira, como dividendos e
royal-
ties.
Empresas que criam uma aliança estratégica
para penetrar mercados estrangeiros muitas vezes
fazem uso desse tipo de aliança, que também pode
ser encontrada em projetos de construção de
plataforma de petróleo, com tarefas previsíveis, de
curto prazo e bem definidas.
O oposto à aliança
ad hoc
no espectro é a
joint venture
totalmente desenvolvida. Neste caso,
recursos são injetados em abundância e a maior
parte dos recursos gerados são reinvestidos na
própria aliança. Um exemplo é a cooperação entre
parceiros para desenvolver um tipo totalmente novo
de negócio, como no caso das firmas suecas AGA
e ESAB que juntaram os seus recursos na indústria
de soldas para produzir e comercializar equipa-
mentos de solda a gás através de uma nova firma
que se chamou GCE, obtendo, dessa forma, benefí-
cios de aumento de escala e alcance comercial.
O processo de formação
Existem duas fases no processo de formação
de uma aliança estratégica: uma fase inicial e uma
fase mais intensiva. Ambas as fases lidam com
considerações políticas e analíticas de naturezas
diversas e que devem ser administradas em
momentos distintos no processo.
Considerações analíticas
Fase Inicial
A fase analítica inicial da formação de uma
aliança estratégica diz respeito à análise da união
com diferentes parceiros possíveis, sob diversos
ângulos, sobre o potencial de cooperação estratégica
de cada um. A análise deveria prover respostas a
perguntas como as seguintes:
• Quais são os principais benefícios, facilmente
perceptíveis, que esta aliança irá trazer para cada
um dos parceiros?
• Como as duas empresas em questão poderão
complementar uma à outra, criando pontos fortes
comuns das quais ambas poderão se beneficiar?
• As capacidades ofensivas dos parceiros podem
ser combinadas, ou este é um caso em que "doente
se junta a doente"?
• Que tipo de aprendizado pode ser trocado entre
as firmas?