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Numerosas configurações podem resultar da
combinação das diversas características das firmas
associadas. Por exemplo, duas empresas podem unir
os seus esforços de P&D de forma a conseguir
massa crítica. Podem também compartilhar
sistemas de distribuição, desenvolver atividades
conjuntas de forças de vendas, ou combinar linhas
de produtos. As combinações podem ser feitas com
firmas que estejam situadas antes ou depois na
cadeia produtiva. O principal, porém, é que as
intenções estratégicas de cada parceiro sejam
satisfeitas e que a aliança produza benefícios para
ambos.
Considerações políticas
É claro que alianças e relacionamentos não
são criados no vácuo. Quando uma família cria um
f i l ho, as dec i sões não a f e t am as pessoas
individualmente. Assim é, também, para as alianças
estratégicas. O que parece ser uma boa idéia para
o CEO pode pa r ecer uma ameaça para os
acionistas. Ou o CEO pode hesitar em procurar
uma aliança se sentir que seus poderes serão
dimuídos. Mesmo em posições mais baixas na
hierarquia, os funcionários podem temer a re-
estruturação, perda de postos de trabalho, ou um
stress
cultural adicional.
Todas estas considerações dizem respeito à
parte política da formação de uma aliança.
"Stakeholders"*
Internos
O mais importante, neste estágio, é conseguir
o apoio dos
stakeholders
internos o mais rapi-
damente possível
2
. No caso, são as pessoas dentro
da empresa que podem fazer a aliança dar certo ou
não. Identificar estas pessoas pode ser tão simples
quanto conversar com os chefes dos departamentos,
os representantes de pessoal ou, até mesmo, ficar
com os ouvidos abertos aos boatos. Conseguir o
apoio delas é uma outra história. Para isso,
know-
how
de gerenciamento de pessoas, conhecimento
do comportamento humano em grupos e tomada
de decisão individual são de primordial importância.
Através do entendimento do comportamento e dos
modos de agir dos
stakeholders
internos e da
obtenção do conhecimento de como lidar com
coalisões internas, a administração estará pronta
para começar o processo da forma correta e con-
ceder à aliança um início de vida adequado.
"Stakeholders" Externos
Os
stakeholders
externos são igualmente
importantes e também devem ser incluídos no
processo desde o seu início. De fato, este grupo
pode pressionar a organização a ponto de impedir a
concretização da aliança. Os
stakeholders
externos
críticos podem ser os proprietários, membros do
conselho, bancos, sindicatos, ou o governo. Algumas
questões relevantes a serem feitas a respeito destes
grupos são as seguintes:
•Qual será o efeito da aliança na reputação da
empresa e qual será a resposta prevista do mercado
de ações?
•Os grupos de controle estão convencidos que esta
aliança é desejável do ponto de vista dos acionistas?
•Como os consumidores, fornecedores,
parceiros atuais, financiadores e competidores irão
reagir?
Obviamente, um grande esforço deve ser feito
no sentido de assegurar que os principais
stakeholders
(internos e externos) aceitem e
promovam a idéia de uma aliança estratégica. A
tarefa normalmente se torna mais fácil se existirem
experiências prévias positivas, antigos contatos e
boa reputação. Mas o principal objetivo dos esforços
da empresa, neste estágio, deve ser o de conseguir
fazer com que as pessoas e grupos-chave da
organização percebam que a aliança faz sentido.
Se estes
stakeholders,
ao menos tacitamente,
derem as suas bênçãos para a empreitada nos
estágios iniciais, as chances de uma implementação
tranqüila aumentam. De modo contrário, se houver
resistência ativa ao projeto desde o início, será pro-
vavelmente mais sábio abandonar a idéia e evitar o
desperdício de grandes quantidades de tempo e
energia preciosos.
Um bom exemplo de aliança na qual ambos
os parceiros consegu i r am a aprovação dos
stakeholders
desde o início é a FiatGeotech-Hitachi
Construction Machinery, uma
joint venture
no setor
de escavadeiras hidráulicas. A aliança representa
a união de duas grandes firmas internacionais, a
Fiat S.p.A., da Itália, e a Hitachi Construction Ma-
chinery, do Japão, em um negócio de competição
acirrada
(3)
. O sucesso da aliança se baseia em