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parcial da situação poderá conduzir a atitudes
isoladas, em detrimento da aliança.
Algumas perguntas que devem ser respon-
didas quando do desenvolvimento do plano de
negócios são:
•Quais os recursos relevantes disponíveis de cada
parceiro no curto e no longo prazo?
•Quais as expectativas dos parceiros no que diz
respeito a cooperação de longo prazo?
•Como esta cooperação pode evoluir harmo-
niosamente no tempo, sem conflitar com outros
interesses estratégicos de cada um dos parceiros?
A Nippon Steel é o exemplo de uma firma
que dava grande atenção aos aspectos analíticos
antes de celebrar uma aliança bastante improvável
com a IBM. Devido ao declínio da indústria de aço
ocorrido no início da década de 1980, a empresa
tomou a decisão de se diversificar em novas áreas
de negócio, sendo a indústria de sistemas de
informação, em grande crescimento, uma delas.
Esta decisão ousada resultou em várias alianças,
anunciadas ao fim de 1988, uma das quais era a
a NS& I, uma pequena
joint venture
com a IBM.
A Nippon Steel contatou diretamente a IBM com a
proposta de formar essa aliança, mas durante o ano
que precedeu a formalização do convite, a Nippon
Steel conduziu estudos muito profundos sobre as
operações e as possibilidades de casamento
es t r a t ég i co. Até o presente momento, a
implementação da aliança parece estar indo bem.
O time
Vamos voltar às considerações do suporte
necessário neste estágio para quem está realizando
os trabalhos. Esta pode ser a parte mais importante
das negociações da aliança. Uma firma em vias de
realizar uma aliança deve pensar cuidadosamente
sobre as implicações humanas do assunto, antes de
designar um time para realizar as tarefas. A
composição do time deve refletir o objetivo
estratégico que a empresa deseja alcançar com a
aliança. A experiência mostra que seis categorias
diferentes de atores principais estão normalmente
presentes na composição do time: o campeão do
empreendimento, o tomador de decisões, o fechador
de negócios, o tecnocrata, o homem de contatos e
o implementador
(5)
. Embora bastante auto-
explicativas, estas categorias devem ser bem com-
preendidas, pois estas pessoas irão exercer grande
influência sobre o sucesso ou fracasso da aliança.
Esta foi a composição que pode ser observada,
até certo ponto, em um estudo sobre alianças de
firmas escandinavas. Se o propósito da aliança fosse
expandir as operações geograficamente, o time
gerencial seria balanceado de forma a incluir
pessoas empreendedoras, analíticas e políticas,
focalizadas no entendimento do plano de negócios
subjacente à aliança. Por outro lado, se o objetivo
fosse estabelecer ligação com um "parceiro
vencedor", a composição do time penderia mais
para competências políticas e empreendedoras
6
.
Uma das principais coisas a se ter em mente
durante o processo de formação é que o geren-
ciamento das pessoas e das suas competências em
ambientes multiculturais e multinacionais terá um
grande impacto sobre as operações, a eficácia da
aliança e sobre os parceiros, no longo prazo. O
sucesso das alianças é formado pelas pessoas,
escolher os indivíduos corretos para as posições-
chave é um passo vital no processo. E bastante
evidente que os recursos humanos compõem um
recurso estratégico que deve ser gerenciado de uma
maneira clara e pró-ativa. Pessoas representam
competências críticas que devem ser identificadas
e cultivadas
(7)
. As funções estratégicas de geren-
ciamento que digam respeito aos recursos humanos
devem ser coordenadas, e um sistema de comu-
nicação comum deve ser estabelecido para asse-
gurar o sucesso da aliança. Embora, como Ohmac
saliente, não exista muita literatura sobre relações
interempresas
(8)
, existem muitas, muitas fontes dis-
poníveis para se entender o gerenciamento de pes-
soas em alianças estratégicas.
Nosso melhor conselho ao se lidar com as
pessoas na empresa como um todo, e uma boa dica
para o sucesso da aliança, é permanecer flexível.
Isto é ainda mais verdade para empresas que
desejem atingir os mercados, agora abertos, mas
ainda instáveis, da Europa oriental
(9)
. Embora exista
a necessidade de forte comprometimento, há o risco
óbvio de se fechar em redes que se tornem irre-
levantes do dia para a noite, devido a mudanças
políticas. Monitorar o ambiente durante o processo
de formação é um grande desafio para uma aliança
em potencial, já que o que se quer é contrair um
plano que será tão útil no fim do processo como era
no começo.