35 / 107
Quando os parceiros não estiverem dispostos
a aprender um com o outro, podem estar pondo em
jogo o sucesso da aliança. Eles devem desenvolver
e fortalecer sua vontade de aprender, de forma a
assegurar que a competência da aliança é consistente
e que ela venha a agregar valor para ambos.
Empresas devem ser cautelosas para não se
tornarem dependentes de um único indivíduo, ou
grupo, que seja a força propulsora atrás do sucesso
de um produto, idéia, ou aliança estratégica. Isto
inclui estar atento a gerentes que se tornem
exageradamente orgulhosos de seus papéis a ponto
de rejeitar, inconscientemente, a participação de
outros membros da organização. E responsabilidade
da alta administração das firmas parentes se
certificar de que nenhuma pessoa, individualmente,
monopo l i ze uma parte qualquer da aliança
estratégica.
Ao celebrar uma aliança estratégica, as
empresas parceiras devem abrir mão de algo. Esse
algo pode ser tecnologias, mercados etc. Justamente'
porque a possibilidade de fracasso existe, alguns
analistas irão sugerir a criação daquilo que nós
chamamos de "caixa preta". Esta "caixa preta"
contém itens tangíveis e intangíveis que mantêm a
firma em uma melhor posição de barganha, ou
garantem que a empresa não estará totalmente
falida e fora do negócio se a aliança fracassar.
Diferenças culturais têm um papel vital na
formação e no gerenciamento de alianças estra-
tégicas e não podem ser admitidas como empecilhos
ao atingimento dos objetivos da aliança. Embora
ambos os lados devam estar atentos a essas dife-
renças, elas devem estar apoiando a aliança e não
minandoa.
Alianças estratégicas devem ser vistas como
um esforço conjunto. Se ela não puder ser vista por
esse ângulo, então o empreendimento estará
condenado. Algumas questões que poderão
aparecer são:
u Você e seu parceiro realmente estão motivados
a cooperar?
u Você e seu parceiro podem pagar o preço que
essa cooperação irá exigir?
u Você e seu parceiro confiam um no outro?
u Você tomou alguns cuidados pré-aliança para
garantir que as políticas da sua empresa e da de
seu parceiro contenham valores comuns?
Os principais pontos aqui são confiança e
comprometimento e, embora não sejam condições
suficientes para o sucesso a longo prazo, certa-
mente são condições necessárias para tal.
Conclusão
O processo de formação não termina aqui.
Os enfoques parte racionais e parte políticos
discutidos aqui devem ser vistos como um processo
contínuo. O processo de formação da Figura 3, de
certa forma, ilustra e sintetiza um enfoque gerencial
"ideal" da aliança estratégica. Talvez o enfoque
dinâmico verdadeiro seja de tal forma que estas
considerações consistam somente na primeira fase
de um processo contínuo de reinvestigação de
fundamentos políticos e analíticos da aliança, à
medida em que ela evolui.
Misturado a todo este processo está o conceito
de aprendizado. Quanto mais alianças uma firma
celebrar, melhor preparada ela estará para fazê-lo.
Alguns dos times gerenciais em firmas parentais
enfatizam a necessidade de se transformar os
processos de avaliação da aprovação dos
stake-
holders,
do casamento estratégico, do suporte
interno e do conceito de negócios em processos
contínuos. Um bom exemplo disto é a mudança de
foco que houve na
joint venture
entre a Mölnlycke
Consumer Products of Sweden e a Scott Paper
(Reino Unido) Ltda., filial da Scott Paper Interna-
tional, de lenços de papel para uma linha mais
completa de produtos de saúde e higiene pessoal,
mudança essa que foi coroada com a aquisição da
empresa francesa Peaudouce, por parte da firma
sueca. Essa mudança resultou em mudanças no
comportamento dos
stakeholders,
no suporte
interno de ambas as firmas e no conceito do negócio.
É necessário mais do que sorte para se conseguir
uma aliança bem sucedida. Podemos citar os bons
conselhos dos dirigentes da Ford e da Mazda, quando
perguntados sobre os seus critérios de sucesso
(10)
:
1. Assegure-se de que a alta administração esteja
envolvida;
2. Encontre-se com o parceiro freqüentemente e
informalmente;
3. Utilize-se de um conselheiro externo;
4. Mantenha a sua independência;
5. Não permita a ocorrência de nenhum projeto em
que uma das partes seja sacrificada;
6. Componha um comitê de avaliação que esteja