Máquinas ou
Pessoas?
janeiro
/
fevereiro
de
2009 – R e v i s t a d a E S P M
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casais e, naquelanoite, não sei di-
zer o ano –mas elehavia fundado
aTAM,TransportesAéreosMarilia
– estávamos falando sobre aviões,
claro. Ele perguntou se eu era da
revista
Veja
, e pediu-me que ano-
tasse: “Vou fazer uma companhia
aérea que será maior do que a
Varig, dê-me dez anos”. E ele fez.
Esse é o tipo de pessoa visionária
no sentidodequeempunhavauma
bandeiramaravilhosa, encantado-
ra–e sabia transmitir isso, pois era
um craque na gestão de pessoas.
Jesus
– E era também um educa-
dor, porque montou a Academia
TAM, em 2001. Mas, juntando a
expressãoqueoSalles usou, sobre
o líder “atrair, reter edesenvolver”
e voltando ao Drucker, que disse
que “todaaempresaatuanummo-
mento demercado”, um líder não
pode ser uma única coisa, como
uma receita de bolo, imutável”.
Mas não se trata apenas disso. Há
que lembrar que a empresa tem
três gestões: a gestão da operação
existente, ondevocê trabalhaden-
trodenormas, commetas a serem
cumpridas –porque isso garante a
sobrevivênciaacurtoemédiopra-
zos; agestãodoplanejamentoque
provê, paravocê, umhorizontede
médiopara longoprazo; eagestão
do crescimento, que tem de ser
feitadeuma forma anárquicapor-
que prevê inovação, e para você
ser inovador, precisa ser anárquico
– e, se possível, o líder deve por
a gestão do crescimento fora, até
mesmo do ponto de vista físico,
da gestão da operação existente
porque se tratam outras normas
deoutrasmaneiras.Ninguémdeve
policiar a sua criatividade. Não é
das oito às dezessete ou das nove
às dezoito horas que você é pago
para ser criativo; a sua criativida-
de vem à noite, na madrugada,
nummomento em que você está
mais descontraído e viu uma
linda garota na sua frente e teve
um
insight
criativo. Isso não tem
preço, nem regra. Nesse aspecto,
temos duas empresas quenos dão
lições e já fizeramparte de publi-
cações acadêmicas, nos Estados
Unidos. Uma delas, mais atual, é
a Google e a IBM – a virada que
oPalmisanodeuna IBM é inacre-
ditável. Nessa perspectiva de que
o líder é ummutante, ele precisa
entender omomento demercado
e mudar a sua característica de
gestão de acordo com ele. Essas
duas empresas nos deram uma
lição de como trabalhar o huma-
nismo, como respeitar as pessoas
e ter resultados. E há o discurso
de paraninfo que o Steve Jobs
fez em 2005, em Stanford, no
qual ele disse: “acho que o mais
próximo que cheguei de uma
universidade foi essa posição
aqui na tribuna”. Nodiscurso ele
disse “be fool, be hungry”, “isso
é o que vocês precisam levar
para o futuro” quer dizer, “seja
louco, seja faminto”; e faminto
de quê? De conhecimento. É
isso que se precisa levar para o
futuro. Se você perdeu essa fome
de conhecimento e perdeu essa
loucura de poder ousar, você não
vai sair da carneirada, da massa,
e isso não leva ao crescimento
das empresas.
Alex Periscinoto
– Como o
Fred Smith, que saiu da Guerra
do Vietnã sem dinheiro até para
comer e começou a entregar
pacotes, de bicicleta, no inverno
porque ninguém queria fazer este
trabalho. Como tempoele fundou
aFederal Express, porqueera líder,
antes de ser dono.
Gracioso
–Gostariade informá-
los que escrevi um artigo para esta
mesma revista, cujo título é:
Por
uma filosofia humanista de gestão
e sinto-me mais seguro com as
opiniões de vocês. É preciso ser
humanista. No nosso prédio da
pós-graduação, quem entrar pelo
hall
, no nível da rua, vai ver gra-
vada na parede a seguinte citação:
“maravilhas, existemmuitas neste
mundo, mas nenhuma se compara
ao esplendor do espíritohumano”;
é uma passagem da Electra, de
Sófocles. Seohumanismo, umdia,
virar religião, deve colocar o espí-
rito do homem nomesmo nível da
divindade. O grande problema de
todas as religiões é que nos colo-
camabaixo.Oespíritohumano tem
o direito de ficar no mesmo nível
da divindade – e as empresas que
perceberem isso, sem dúvida, vão
chegar na frente.
JRWP
–Muito obrigado a todos.
}
Para você ser inovador,
precisa ser anárquico.
~
ES
PM
