Mesa-
redonda
R e v i s t a d a E S P M –
janeiro
/
fevereiro
de
2009
62
Gracioso
– Sabemos bem que
não há relação direta entre um es-
tilode gestão e os resultados que a
empresa obtém; diria até que nem
mesmo é possível rotular, com fa-
cilidade, um estilo de gestão. Mas
há, certamente, no estilo em si, na
filosofia, sejaaênfasenohumanis-
mo, aênfaseno ser humanoounos
métodos, sistemas ena tecnologia.
Como conciliar a necessidade de
unidade de ação e de propósito
com a diversidade, que é essencial
paraqueaempresanão se transfor-
menumente semgraça, ondenada
de novo acontece?O que acham?
Jesus
– Você levanta um eterno
paradoxo na gestão das empresas.
As empresas nãodevemprescindir
de pessoas inteligentes – as que
tomam decisão, que têm vontade
própria e determinação. Por outro
lado, essas pessoas atrapalham as
normasburocráticasquevisamuma
certa conformidade. Empresasper-
dem a possibilidade de inovação,
porque preferem trabalhar com
uma massa não-pensante que não
transgridaasnormas estabelecidas;
e é preciso contestar as normas,
para ser inovador,porqueasnormas
da empresa engessam as tomadas
de decisão no nível superior; e os
níveis superiores, hoje, estão com
uma faixa etária cada vez menor,
uma juventude que...
Gracioso
–Qual é a faixa etária
média, hoje?
Jesus
–Uns 35 anos, nomáximo;
acima de 35, você não acha mais
ninguém; não há cabelos brancos
nas empresas hoje em dia. Como
o nível de direção é muito júnior,
vocêacabaperdendoem inovação
porque perde em contratação in-
teligente. Acaba com uma massa
uniforme, que anda de conformi-
dadecomoque foi estabelecido; e
a empresa sofrepor não ser inova-
dora, por não ter possibilidade de
levar novos produtos aomercado;
perde participação de mercado,
mas aceita a perda e diz que a
causa é a situação econômica,
meio ambiente, variável externa.
Não percebe que as perdas ocor-
rempor nãomanterem talentos.O
talentoatrapalha, contesta, porque
infringe. É bemmais difícil dirigir
alguémque seja “emancipado”do
que você dirigir um infantilizado.
Amaioria das pessoas querem ser
direcionadas eouvir: “ocaminhoé
por aqui,medê a receitadobolo”,
não sabem fazer o seu próprio ca-
minho. Não se espera que sejam
criativas, o talento criativo vai
embora ou vai ser empreendedor.
Lembro que, para uma palestra
no Rio Grande do Sul sobre
Intra-
preneurship
, fui pesquisar nomeu
eternoguru, PeterDrucker –eranos
anos 80 – e Drucker dizia que “a
intrapreneurship
não existe sob
líder ditatorial, sob gestão empre-
sarial voltada para a redução de
custos, para aumento de produ-
tividade e para estabelecimentos
de padrões de conformidade; ela
pressupõeuma autodeterminação
e uma liberdade para a ação; se
não dou a liberdade para a ação,
eu não posso querer reter um
talento que seja empreendedor
dentro da organização”.
JRWP
– De alguma maneira, Je-
sus, você está se referindo a uma
grande empresa, umamultinacio-
nal. Talvez o Carlos queira dizer
alguma coisa.
Carlos Salles
– Embora eu
esteja aposentado, oficialmente,
desde 1999, tenho contatos com
jovens, com empresas – e agora,
neste final de semana, participei
de uma discussão interessante, em
que jovens na faixa de 28, 30 anos
diziam-me que “não há por que
serem leais a uma empresa”. Ve-
nho de uma cultura diferente, pois
consideroque uma das obrigações
– ou dos grandes desafios do líder
empresarial – é criar, exatamente,
lealdadeàempresa; nãoa lealdade
de “carneiro”, mas a lealdade de
querer fazer aempresa ter sucesso,
a convicção de que o sucesso da
empresa também é omeu sucesso
pessoal.Quandovejoessedescola-
mento das pessoas, fico preocupa-
do,porqueaempresaéum servivo.
A empresa não é a tecnologia, não
são os processos ou os métodos,
mas aspessoasqueestão interagin-
do na organização; se elas não ti-
veremvínculoafetivoumas comas
outras, elas tambémnão terãocom
a empresa. A angústia provocada
por essadiscussão leva-meàminha
experiência do começo dos anos
90; assumi a presidência da Xerox
doBrasil em1989,noaugedogran-
de modismo, de que “a empresa
não precisa das pessoas porque é
a tecnologia que faz a diferença”;
eu tinha discussões furiosas com
}
Anão-retençãodos talentosnaempresa
tambémocorrepela faltadecaráter.
~
