130
R e v i s t a d a E S P M –
julho
/
agosto
de
2006
Case-Study
Seguem,abaixo,ospróseoscontras
de cada alternativa.
a)
Mercado
doméstico
Representava o crescimento natural,
não proporcionando risco algum
porque se tratava de ummercado já
disputado pela GOL. Com a saída
de um concorrente de grande porte,
esperava-seuma reduçãononível de
rivalidade entre concorrentes, com
importante ganho de rentabilidade.
Entretanto, apesar de representar um
importanteganhonocurtoprazo,aex-
pansãodomésticasó fariaanteciparos
problemasdeescassezdeperspectivas
demédioprazo,conformecomentado
anteriormente. Sejacomo for, éóbvio
que a GOL deveria estar preparada
para tirar proveito nesse cenário, e
amaneira de fazer isso seria garantir
mecanismosde rápidosuprimentode
aeronaves, oque foi feitomedianteo
grandecontratocomaBoeing.
b)
Mercado
sul-americano
Tambémrepresentavaumnaturalcresci-
mento para a GOL, uma vez que os
destinos sul-americanos poderiam
ser atingidos pela mesma plataforma
aeronáutica daGOL, a família Boeing
737.Nessaalternativa, os riscos seriam
maioresporqueas tarifasdoBrasilpara
os outros países ainda eram reguladas
e fixadas em patamares muito altos,
inibindo a demanda para aqueles des-
tinos. Ou seja, a principal vantagem
competitiva daGOL – capacidade de
produzir serviços simplificados a um
customuitomenor – não poderia ser
transferida aos preços, ficando aGOL
limitadaarealizarpreçosagressivospara
passageiros estrangeiros vindos para o
Brasil.Alémdisso,ospreçospraticados
nos países vizinhos para oBrasil eram
livresemuitobaixos,eovolumedepas-
sageiros, à exceçãoda ligaçãoBuenos
Aires-São Paulo e BuenosAires-Rio de
Janeiro, eramuitomodesto.As ligações
Santiago-São Paulo e Santiago-Rio de
Janeiro apresentavam os mesmos pro-
blemas, agregando-se o fato de nelas
operar a LanChile, concorrentemuito
eficienteecomoperaçãodepassageiros,
significativamenteauxiliadaporreceitas
decarga.Como resultado, as linhasda
AméricadoSuleramdeficitáriasparaos
operadoresconvencionais.
c)
Mercado
de longocurso
A atratividade desse mercado
residia exclusivamente no grande
volumedepassageiros. Contavam
contra esse mercado os baixos
preços praticados e por nele
operarem as grandes empresas
norte-americanas, para as quais a
América do Sul representava algo
em torno de 2% de suas receitas.
Para aGOL, não seriapossível ex-
plorar essemercado sempromover
umadespadronizaçãode sua frota
de 737, uma vez que eles não
têm alcance para essas missões.
Outro ponto era que o sistema de
reservas usado pela GOL, desen-
volvidoespecialmenteparaLCC’s,
não tinha funcionalidades para
integraçãode serviços comoutras
empresas aéreas. Seu desenvolvi-
mento seria caro e demorado.
Conformedescrito anteriormente,
a expansão da GOL para os
países vizinhos ao Brasil era
necessária, possível de fazê-la,
do ponto de vista operacional,
mas, extremamente desafiadora
do ponto de vista mercadológico
e econômico-financeiro. Era
necessário um toque de criativi-
dade estratégica.
Mapaderotas
Q
Também foi em 2004que aGOL fez oferta pública de
ações, nas bolsas deNova Iorque eSãoPaulo, recur-
sos estes que em2005 seriam aplicados na compra
de 101 aeronavesBoeing 737/800, omaior negócio já
realizado naAmérica Latina.
F
