Diferenças culturais eprocessosdemudança
R E V I S T A D A E S P M –
março
/
abril
de
2010
114
PESSOAS
2005
– Inicia-se umPrograma de Educação
Corporativa em toda a organização. Foram
formadosgruposdediscussãodosproblemas,
tais como comunicação, trabalho em equipe,
comportamentos necessários para o novo
momento da empresa. O objetivo principal
erapreparar aspessoasparaumnovomodelo
de gestão que seria construído a partir das
discussões e das necessidades da organiza-
ção. A conclusãodos grupos foi que a cultura
alemã estava expressanos valores ena forma
de agir e significava segurança no emprego e
valorizaçãodahierarquia, oque resultava em
lentidão nos processos e controle excessivo,
bloqueando a iniciativa das pessoas. O re-
sultado eramuita demora nas decisões e um
sentimentodeparalisiano tempo.OPrograma
trouxe à tona os problemas, fazendo comque
as pessoas pensassem de outra forma.
O novo presidente participou de vários
módulos provocando as pessoas para
saírem do “estado de paralisia no tem-
po”. Isto resultou, entre outras coisas,
emmudança da cultura, sem perda dos
valores de empresa familiar.
A implantação do
Kaizen
mexeu ainda mais
com as pessoas e preparoupara que em 2007
iniciasse o
LeanManufacturing
. Odesafio co-
meçava por fazer a organização entender que
oSistemadeproduçãoproposto eradiferente
do sistema adotado até então, seria “puxado”
ao invés de “empurrado. À medida que os
resultados foram aparecendo, foram sendo
apresentados àMatriz.
Outro aspecto importante: o modelo mental
brasileiro é conhecidopela sua criatividade, não
pelaexcelênciadeoperação.Oparadigmaera:“eu
tenhodeproduzire implantaro
Lean
, aspessoas
não enxergavam que era parte domesmo pro-
cesso,nãoentendiamomodelodegestão”,conta
E2. O ponto foi aplicar em uma célula todas as
ferramentasdo
Lean
, e fazer comqueaspessoas
percebessem asmelhorias que o Sistema trazia
paraotrabalho.Foiamaneiraencontradaparaque
as pessoas pudessem entender a nova proposta
commenos resistência. Porém, as resistências
continuavamporpartedealguns,principalmente
das lideranças intermediárias. Por seismeses foi
necessáriamuita perseverança emotivação da
equipeenvolvida. Por serumaempresa familiar,
asrelaçõeseramfamiliares:acrençadeque“todos
ganhavam duas, três, quatro chances” permitia
aos colaboradoresmuitomais resistênciadoque
o esperado, diferentemente das empresas de
capital aberto, naqual apolíticademanutenção
doempregobaseia-senos resultadosesperados.
Contornar as resistênciasnecessitoudemuita
conversa e discussão, já que estava claro que
era um projeto da empresa e precisava ser
posto em prática. Com os resultados iniciais
outras células começaram a procurar o setor
daMelhoria Contínua, composto por quatro
engenheiros trabalhando exclusivamente na
implantaçãodessenovomodelode gestão.
Internacionalmente, a Unidade Brasil tam-
bém colheu resultados que ajudam a mudar
a imagem que as demais unidades têm dos
brasileiros. Após o sucesso do
Lean
, o setor
de Melhoria Contínua orientou e iniciou o
processo naUnidade daÁustria, a pedido do
JoãoTuma
FOCONA
QUALIDADE
TOTAL
CICLOS
CURTOS
PRODUÇÃO
ENXUTA
TECNOLOGIA
SISTEMAS
MELHORIA
CONTÍNUA
(KAIZEN)
•Fluxoestruturado
demanufatura
•Fluxobalanceado
•Manutençãopreventiva
•Parceriacom fornecedores
•Sistemadeproduçãopuxada (KANBAN)
•Envolvimento total
dos funcionários
•Usodecontroles
visuais (ANDON)
•5S
•Foconaqualidade total
•Pequenos
lotesdeprodução
•Reduçãode
SETUP
Produção enxuta ou
lean
manufacturing
éafilosofia
deproduçãoqueprocurao
envolvimentode todosos
funcionários na busca da
qualidade total, melhoria
contínua e a eliminação
dedesperdíciosem todos
osprocessosdaempresa.
