entrevista|henrymintzberg
RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
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Hámuita teoria ali. E também uma
visão prática de como as organi-
zações funcionavam na primeira
metade dos anos 1990 ou “como os
gestores estão ounão à altura desse
funcionamento; também como nós,
sereshumanos,pensamoseàsvezes
paramosdepensar”,conformeescre-
veuMintzberg.
Éum textoclássicosobreumpro-
cesso que fascina organizações. Em
especial asamericanase, por tabela,
asempresasdeboapartedoOciden-
te. Não obstante, entre as ferramen-
tas utilizadas nos processos de ges-
tão, típicos dos anos 1990, algumas
parecem datadas, como a gestão da
qualidade total. Outras, definitiva-
mente, envelhecerammal, como o
conceitode reengenharia. Quedizer
doplanejamentoestratégico?
Lembre,porém, que, emseu livro,
Mintzberg criticou, agressivamente,
muitas das práticas associadas ao
planejamento estratégico. Em espe-
cial, aquiloquechamoude fórmulas
prontasdoplanejamento.
Coma refundaçãodocapitalismo
em pauta desde a crise de 2008, é
interessantediscutiradicotomiaen-
tre as premissas e diretrizes do pla-
nejamento estratégico e a extrema
mutabilidadesocialeeconômicados
nossosdias.Paraqueserveumplano
estratégico em 2012?Oque justifica
asuapreparação?
Háaindao fatorhumano, inevita-
velmente presente na implantação
de um plano. Em tempos de gritaria
global contra bônus milionários e
gatos gordos domundo corporativo,
é interessante analisar a figura do
CEO, tratando de sua liderança, sua
capacidadedegestãoedeestimular,
motivar e orientar as pessoas que o
cercam. Há quem diga que a gestão
dosdetalhesé tãooumais importan-
te que as diretrizes de longo prazo
– e tambémaquelesque juramqueo
“microgerenciamento” destrói até o
melhordosplanos.
HenryMintzberg esteve no Rio
de Janeirono iníciodeoutubrodeste
ano e, mais crítico do que nunca,
conversou sobre planejamento es-
tratégico com a
Revista da ESPM
.
Confira osmelhoresmomentos da
entrevista.
Alexandre
–
Seu livro sobre planeja-
mento estratégico está perto de com-
pletar20anos. Seráestaumaboahora
para revisitá-lo?
Mintzberg
–Ésempreumaboahora
para revisitá-lo, porquenãohámuita
gentequeo leveasério.
Alexandre
–
O senhorachaquenão?
Mintzberg
– Algumas pessoas le-
vam a sério, mas muita gente não
entende a questão [planejamento
estratégico], emboranãopossa falar
sobre o Brasil, obviamente. A única
coisa que sei sobre omercado brasi-
leiro é que as pessoas nas empresas
tendem a ser bemmais adaptáveis
doquenosEstadosUnidos.
Alexandre
–
Por que o senhor tem
essa sensação?
Mintzberg
– A história do país faz
com que o povo se comporte dessa
forma. As pessoas têm de sermais
adaptáveis, porque os desafios são
maiores. Precisam ter a capacidade
de “quebrar um galho”. Trata-se de
achar ummeio de lidar com uma
circunstância difícil, seja a ditadura
militar, a questãoda pobreza, opro-
blema do racismoouoque quer que
seja.Semprehouvedesafios.OBrasil
lidou e vem lidandomuito eficaz-
mentecomessesdesafios.
Alexandre
–
Já em 1994, quando
publicou seu livro, o senhor fez uma
crítica profunda em relação ao pla-
nejamento estratégico. O que está
envelhecendomelhor: o planejamento
estratégicoem si ou suacríticaaele?
Mintzberg
– Depende do que você
quer dizer com planejamento estra-
tégico. Vocêpode fazer oquequiser e
chamar deplanejamento estratégico.
Pode passar um fim de semana no
campodiscutindoestratégiaechamar
issodeplanejamentoestratégico.Qua-
sesempreháprocessamentodenúme-
ros,mas todosessesdados raramente
levamaumaestratégia.Muitodoque
chamamdeplanejamentoestratégico
éprogramaçãode estratégia. Épegar
aestratégiaquevocê já tem–emgeral
porque não é hábil o bastante para
criarumanova – eapenasconvertê-la
emorçamentos. Issonão temnada a
vercomacriaçãodeumaestratégia.
“Temosumaimagem
preconcebidado
queéplanejamento
estratégico:ummonte
degentesetranca
numasalaesaidela
comumaestratégia”
