RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
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entrevista| joãoviniciusprianti
Arazãodeser
doplanoestratégico
Qualquer sociedade organizada,
das nações até as empresas priva-
das, precisa de um plano no longo
prazo que defina os seus principais
objetivos e estratégias de compe-
tição. Até o lojista da esquina deve
ter uma ideia clara do que é mais
importante para o seu negócio.
Acima de tudo, o plano deve prever
as entradas e saídas de recursos,
no período coberto pelo plano e as
prioridades para investimentos.
Issonãomudou, apesar da extrema
volatilidadedos temposdehoje.
Planejamento
estratégicoésimples
O planejamento estratégico é, e
continuará sendo, uma questão
fundamental para as empresas.
Seu conceito é simples. O que o faz
ser difícil não é o plano estratégico
em si, mas a complexidade da or-
ganização e dosmercados. Isso sig-
nifica que em umamultinacional,
com atividades em vários países,
a análise dos ambientes deve ter
uma dimensãomaior, além de con-
siderar aspectos regionais. Emuma
pequena organização, o conceito se
aplica damesmamaneira e o resul-
tadoésemelhante: adefiniçãoclara
do que deve ser feito, a forma como
a empresa pretende atingir esses
objetivos e os investimentos neces-
sários para reforçar as vantagens
competitivasdaorganização.
Adaptaçãodoplano
aosdiasdehoje
Hoje, os fenômenos macroeconô-
micos, políticos e sociais sãomais
imprevisíveis e traumáticos do que
no passado. Mas isso não émotivo
para que se deixe de ter um plano
mais extenso, que parta necessa-
riamentedecenáriose julgamentos
subjetivos no longo prazo. Atual-
mente, os planos estãomais flexí-
veis, justamente para poderem se
adaptar às novas conjunturas. Em
contrapartida, o acompanhamento
dos planos é feito mais de perto,
muitas vezes com revisão trimes-
tral de metas e revisão total dos
objetivos em intervalos menores,
de três anos, nomáximo. Osplanos
tambémpreveemopções, justamen-
te para refletir commais segurança
a incerteza futura.
Quemparticipada
elaboraçãodoplano?
Conformeo tamanhodasempresas,
o CEO pode delegar a preparação e
acompanhamentodoplanoaumdi-
retor de planejamento estratégico,
que reportaráaexecuçãoeos resul-
tados diretamente à presidência.
Nos processos de elaboração, ava-
liação e revisãodoplano, esse setor
específico deverá assegurar a par-
ticipação de todos os níveis de de-
cisão que também respondem pela
implementação do plano. Embora
parta de diretrizes propostas pela
presidência, oplanodeve refletir as
opiniões de todos, facilitando a in-
tegraçãoeamotivaçãodopessoal.
Oprocessoéestratégico
ede longoprazo
Há uma nuance de linguagem que
deve ser registrada: a diferença en-
tre os termos “estratégico” e “longo
prazo”. Estratégico é tudoque é vital
paraobomdesempenhodaempresa,
mesmonocurtoprazo.Épor issoque
o acompanhamentodoplanopode e
devesertrimestral,umavezqueocor-
rem fatos de relevância estratégica
praticamentetodososmeses. Jáo lon-
goprazoé tudoaquiloquevaiocorrer
nosanoscobertospeloplano.
Cultura, governança
eestratégia
Essa trilogiaédeextrema importân-
cia para explicar por que algumas
empresas conseguem executar os
seus planos com sucesso, enquanto
outras fazem deles meros instru-
mentos burocráticos. A cultura da
empresa deve favorecer a simbiose
entre a estratégia no longo prazo e
as oportunidades ou desafios que
surgema todomomento. Para isso, a
cultura organizacional deve possuir
“Atéo lojistadaesquina
deveteruma ideia
claradoqueémais
importantepara
oseunegócio”
“Estratégicoétudo
queévitalparao
bomdesempenhoda
empresa,mesmono
curtoprazo.Épor isso
queoacompanhamento
doplanopodeedeve
sertrimestral,umavez
queocorremfatosde
relevânciaestratégica
praticamentetodos
osmeses”
