Gestãodeprocessos
RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
50
sasescolas.Naobra,osexecutivoscompõemseupróprio
animal, como o ornitorrinco, que para o autor seria a
metáforamais adequada paramostrar o pensamento
estratégicopresenteemsuapesquisa.Segundoele,para
osexecutivos, asdisputas teóricasparecemnãopassar
dequestõesbizantinas.
Comovimos, osexecutivosnão têmnenhumcompro-
missoouvínculocomumaescolaespecíficadaestratégia.
Assim, sevocênão se sentiabempornão ser ativistade
umadeterminadaescoladaestratégia,deixedisso!
A prática da execução do planejamento estratégico
está consolidada nas grandes empresas. Para entender
as dificuldades na gestão da estratégia, costumo fazer
a seguinte pergunta aos executivos: “Nestes tempos de
incertezas, quais são as suas principais angústias na
gestãodaestratégia?”Asangústiassão tantas,quedaria
para escrever um livro sobre elas. Entretanto, vou listar
asmais significativas: inércia do planejamento estraté-
gico;conclusãodasdecisõesestratégicas;dificuldadeem
estabelecer prioridades operacionais alinhadas com a
estratégia;manterumobjetivoestratégicoquenãodáre-
sultado;edificuldadeemalinharasvisõesdosdiretores.
Apesar damaturidade da prática formal do planeja-
mento estratégico, os erros fundamentais se repetem.
Nãoéà toaqueasrevistasespecializadasnessa temática
apresentamartigosquetratamdiretamentedasfalhasna
gestãoda estratégia. Umdeles é
Hidden flaws in strategy
(
Falhasocultasnaestratégia
),escritoporCharlesRoxburgh
epublicadonaMcKinseyQuarterly,em2003.Outroartigo
é
Four fatal flaws of strategicplanning
(
Quatro falhas fatais
deplanejamentoestratégico
),queEdBarrowsescreveuem
2009paraoblogda
HarvardBusinessReview
.
Com base nas angústias apresentadas e na literatura
especializada, surge a questão: até que ponto é possível
mudarumplanoestratégicosemcomprometeroqueele
temdemelhor?
A respostapareceóbvia. Em tempos incertos, deve-se
praticar omonitoramentodaexecuçãodaestratégiaem
ciclosmais curtos.Mas é importanteobservar que esse
monitoramentodeveráserrealizadodeformaintegradae
cooperada,mantendoumdiálogoestratégicoregularcom
todoo
board
,oqueajudaráasempresasaseadaptaremao
inesperado, conformerecomendaKathleenM.Eisenhar-
dt,noartigo
Strategyasstrategicdecisionmaking
(
Aestraté-
giacomotomadadedecisãoestratégica
),publicadona
Sloan
Management Review
, em 1999. Renomada pesquisadora
especializada em estratégia paramercados dinâmicos,
Kathleen destaca que
Less succesfull top-management
teams rarelymeet with their colleagues in a group
(
Líderes
malsucedidos raramente se reúnemcom suasequipes
).
Amesmarecomendaçãoparaasreuniõesperiódicasdo
board
estánoartigo
Managing the strategy journey
(
Geren-
ciando a jornada estratégica
), produzidopara a
McKinsey
Quarterly
, em julhodeste ano. O textodeChris Bradley,
LowellBryaneSvenSmit sugereacriaçãoda jornadada
Metas incertas levamaumdiagnóstico
mais longoecomciclosrepetitivos,
oquedificultaaseparaçãodafase
deseleçãodasalternativasdo
processodeanálisedoproblema
latinstock
