setembro/outubrode2012|
RevistadaESPM
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valores e convenções que facilitem
a governança da empresa, isto é, a
interação entre os vários níveis de
decisão; o estímulo à inovação e às
mudanças; a motivação pessoal e
os mecanismos de premiação ou
punição. Enfim, governança é uma
gestão eficiente e coerente com a
missãoeosobjetivosdonegócio.Nas
companhias de maior porte, esse
quesitopressupõeaexistênciadeum
conselho de administração ao qual
sereportaapresidênciaexecutiva.
Divisãode
responsabilidades
É crescente a tendência para a cria-
ção de conselhos de administração
(e até com conselheiros externos)
nas empresasdegrandeporte, prin-
cipalmente aquelas de capital aber-
to ou que exijam transparência
pública. Cabe a esses conselhos a
aprovação e o acompanhamento
da execução do plano estratégico
no longo prazo, fazendo dele a base
para avaliar o desempenho da dire-
toriaexecutiva.Muitasvezes, ocon-
selho de administração pode dar
inícioaoprocessodeplanejamento,
discutindo e transmitindo à direto-
ria executiva os grandes objetivos e
diretrizes do plano, comomargens
de lucro, estrutura do capital etc.
Feito isso, cabeàdiretoriaexecutiva
desenvolver o plano e apresentá-lo
à aprovação final do conselho de
administração, respondendo, em
seguida,porsua implementação.
Estratégia
versus
oportunidade
Erram aqueles que encaram o plano
estratégico como um instrumento
que engessa e condiciona as deci-
sões da empresa, aconteça o que
acontecer. Na verdade, o que ocorre
é exatamente o contrário. O plano
deveestimularduascoisasbásicas:o
surgimento constante de inovações
e mudanças no seio da empresa,
visando obter ou reforçar as suas
vantagens competitivas; eo aprovei-
tamento das oportunidades inespe-
radas que podem surgir a qualquer
momento. Explica-se, assim, o caso
citadoduranteaentrevista,pelopro-
fessorFranciscoGracioso,segundoo
qual os novos clientes conquistados
por uma grande agência de propa-
ganda quase nunca coincidiam com
os nomes dos “prospects” que cons-
tavam do plano estratégico anual.
Enfim, o planonão pode e não deve
prejudicar o espírito de iniciativa, o
sensodeoportunidade eo empreen-
dedorismodentrodaempresa.
Ética, cidadaniae
sustentabilidade
Ninguém ignora que a visão ética,
a participação na comunidade e a
preocupação com a sustentabilida-
de se transformaramemobrigações
de todas as empresas, grandes,
médias ou pequenas. Na verdade,
hoje, as empresas são avaliadas no
seu todo, atémesmo como instru-
mentos de ação social enão apenas
pormeiodesuasmarcaseprodutos.
A exploração do trabalho infantil
na Indonésia, por exemplo, pode
prejudicar a imagem global de uma
grande multinacional. Portanto,
emboranão implique investimentos
degrandevulto,apreocupaçãoética
e social éparte fundamental dopla-
noestratégicono longoprazo.
“Erramaquelesque
encaramoplano
estratégicocomo
um instrumentoque
engessaecondicionaas
decisõesdaempresa,
aconteçaoque
acontecer.Naverdade,
oqueocorreé
exatamenteo
contrário”
“Oplanejamento
estratégicoé,e
continuarásendo,uma
questãofundamental
paraasempresas.Seu
conceitoésimples.Oque
ofazserdifícilnãoéo
planoestratégicoemsi,
masacomplexidade
daorganização
edosmercados”
“Cultura,governança
eestratégia.Essa
trilogiaédeextrema
importânciapara
explicarporque
algumasempresas
conseguemexecutar
osseusplanoscom
sucesso,enquanto
outrasfazemdeles
meros instrumentos
burocráticos”
