gestãoempresarial
RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
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à busca indisciplinada pormais (escala, crescimento,
“aplausos”...). “No terceiroestágioocorreanegaçãodos
riscoseperigos,que levaà lutadesesperadapelasalva-
ção” e, noquinto eúltimo estágio, ocorre a entregado
negócioà irrelevânciaouàmorte.
Natentativadeevitarqueasempresasdesçam ladeira
abaixo rumo ao quinto estágio deCollins, a
Revista da
ESPM
entrevistou executivos e dirigentes de grandes
companhiasnopaís, paramostrar oqueHering, Petro-
bras,OBoticárioetantosoutrosnegóciosbem-sucedidos
têmemcomumnoquesitogestão.
A seguir, vocêconferequal éa importânciadoplano
estratégicoecomoainovação,aculturaempresarialeos
profissionaissãotratadosnasmelhoresemaioresempre-
sasdoBrasil.Estareportagemcontoucomaconsultoria
do professor RobertoCamanho, especialista em estru-
turar e conduzir decisões estratégicas para governos e
empresas, queselecionoualgunsdeseusmaiorescases
para retratarmosnaspáginasaseguir.
Vestidapara crescer
Mesmosendoumaempresafamiliar,aHeringchegaaos
132anoscomoexemplodegestãobem-sucedida.Pormeio
de umplanejamento estratégico estruturado, a compa-
nhia centenária conseguiu se reinventar, superando a
ameaçada invasão chinesana área têxtil. “A gestão foi
nossodiferencial, poisnosdeuumacapacidadegrande
demudança e rápida adaptação aomercado”, comenta
Fabio Hering, presidente da Hering, que em 2010 foi
considerada aEmpresadoAno, no rankingMelhores e
Maioresda revista
Exame
.
Acomplexidadedomodelodesuagestãoestáatrelada
à área de atuação da companhia, quemarca presença
nas três etapasda indústria, desdeaproduçãoprópriae
terceirizada da roupa até a comercialização demarcas
própriasnovarejo, passandopelasegundaetapaqueéo
investimentoem
branding
.“Desenvolvemosummodelode
gestãoemredequenospermiteteragilidade,flexibilidade
ecapacidadedemudança,conceitosqueestão impregna-
dos na organização. Hoje, todos os nossos profissionais
estãocomprometidoscomesse lema.”Assim,amarcada
famosacamisetabrancaganhoucor,valor,estiloedesign.
DeacordocomFábio,essareinvençãodobásicocomeçou
em1998, quandoaprimeiraHeringStore foi inaugurada.
Em2002,aHeringdeixoudeapostaremcincodesuasnove
marcas,abandonandoetiquetascomoOminoeMafisa.
Quatroanosdepois, acompanhiacomeçoua investir
em uma campanha publicitária para associar amarca
com as celebridades damoda, como a atrizGraziMas-
safera, eosloganEuusoHering.
Em 2007 a empresa ingressou noNovoMercado da
Bovespae levantouR$230milhões. “Plantamossemen-
tes em terra fértil e começamos a tocar nossoplanode
expansão,comaaberturade lojasenovosnegócios,que
nos permitiu crescer na faixa de 33% ao ano até 2011”,
asseguraopresidente.
Aexperiênciaadquiridanesseperíodo levouaequipe
deFabioaconcluirqueaempresatinhaumgrandeativo
nasmãos: apresençadamarcanos canaisdedistribui-
ção. “Tomamosadecisãodenãoabandonara indústria,
nem transformar o negócio em varejo puro. Criamos
ummodelohíbrido, baseadoemumagrande redeeaca-
bamosencontrandoumpontodeequilíbrio”, comentao
executivo, ressaltandoquequandovocê temvelocidade
parafazermudanças,adecisãoerradapodeserrevertida,
rapidamente, evitandoassimmaioresdanos.
Em seus estudos, PaulNutt, autor de
Why decisions fail
(EditoraBerrett-Koehler, 2002), observou que 63,4%das
decisões de executivos são tomadas a partir da fuga do
problema.Logo,metadedessasescolhasempresariaisacaba
fracassando.Paraevitaresseproblema,Fabiosemprerevisa
asdecisõestomadas.“Boagestãoéaquelaqueenxergaade-
cisãoequivocadaeconseguegerarumamudançarápidano
posicionamento”,ensinaopresidentedeumadasmaiores
indústriastêxteisdoBrasil,com9milcolaboradoresdiretos
eoutros10milprofissionais indiretos.
Em uma dessas revisões, ele descobriu que estava
seguindopor um caminho errado. “Nossoprojetode va-
rejonasceu completamente focadona abertura de lojas
próprias.Comotempoficouclaroqueseriamaislucrativo
investiremummodelodefranquia,capazdegerarmenos
custoemaisvalorparaamarca.Adecisãoinicialfoirevista
eaestratégiade implantação foi todaalterada.”
Hoje, dos 429 pontos de venda da Hering, apenas
“Boagestãoéaquelaque
enxergaadecisãoequivocadae
conseguerapidamentegeraruma
mudançanoposicionamento”
FabioHering,
presidentedaHering
