setembro/outubrode2012|
RevistadaESPM
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estratégia, que consiste em realizar o planejamento e
monitorá-lo semanalmente ou quinzenalmente, com o
objetivodeadequá-loàsestratégiasexigidaspormudan-
çasnas forçasglobais.
A proposta na jornada da estratégia é que, ao passar
mais tempo reunido, o
board
poderá revisitar, periodica-
mente, asaspiraçõescorporativase fazermudançasnas
estratégias;criarumprocessorigorosodegestãocontínua
para a formulação das iniciativas estratégicas – fechar
as lacunas entre a trajetória atual da empresa e as suas
aspirações;converteressas iniciativasemumarealidade
operacional, integrando-as formalmenteaoprocessode
gestão estratégica. Aplicadas essas recomendações, as
angústias listadaspodemserreduzidasoueliminadas.
Paraqueapropostadaadoçãodeuma jornadadaestra-
tégiasejamaisefetiva, ébomcitarasquatroabordagens
recomendadas por Kathleen: desenvolva uma intuição
coletiva que aumente a capacidade dos executivos para
enxergar ameaças e oportunidades com antecedência e
maisprecisão;estimuleconflitosrápidosparamelhorara
qualidadedopensamentoestratégico, semsacrificarum
temposignificativo;mantenhaumritmodisciplinadoque
conduzaoprocessodecisórioaumaconclusãooportuna;
e desarme o comportamento político que cria conflitos
improdutivoseperdade tempo.
Ainda assim, o plano estratégico, pormais bem feito
que pareça, não é garantia de sucesso. Grandes corpo-
rações que nunca deixaram de ter planos estratégicos
quaseperfeitosenfrentaramdificuldades, comoéocaso
domaiorbancodosEstadosUnidos,o J.P.MorganChase.
Recentemente, a instituição financeira anunciou um
prejuízo-surpresadeUS$2bilhões,mesmo sendoo seu
presidente (JamesDimon), consideradoomaisprudente
líder deWall Street. Outro exemplo é aBP – BeyondPe-
troleum (antiga British Petroleum), que foi pioneira em
construir a imagem de empresa petrolífera preocupada
com sustentabilidade ao investir US$ 200milhões em
relaçõespúblicas,apartirde julhode2000.Mas,em2010,
acompanhiagerouumvazamentodepetróleodegrande
impacto ambiental. Afinal, o que está em xeque nesse
casoéaprópria filosofiadoplanejamentoestratégico?
Oque estámais emxequeparece ser aqualidadedas
decisões estratégicas, já que os resultados das orga-
nizações dependem delas. A prática do planejamento
estratégicoestámaismaduranasorganizaçõesdoqueo
exercíciodamelhoriadasdecisõesestratégicas.Valedes-
tacarque,apesardoserrosedasperdassignificativas,os
executivosnãobuscamamelhoriadaqualidadedassuas
decisõesestratégicas.
Enãoépor faltadeumabase teóricasobreo tema.Há
cientistas renomadosnas teoriasdasdecisõesque,devi-
do a sua relevância, até foram agraciados comoprêmio
Nobel deEconomia, comoHerbertSimon, pela
Teoriada
Racionalidade Limitada
(em 1978), eDaniel Kahneman,
autorda
TeoriadaPerspectiva
(em2002).
Ospesquisadoressugeremqueosprocessosdecisórios
Emtempos incertos,deve-sepraticar
omonitoramentodaexecuçãoda
estratégiaemciclosmaiscurtos
Asprincipaisangústiasdos executivosnagestãoestratégica
causa
Pensamento
Inérciadoplanejamentoestratégico
Queremossairdacaixa!
Concluirasdecisõesestratégicas
Elassempreaparecem,novamente,no fimdoano
Dificuldadeemestabelecerprioridades
operacionaisalinhadascomaestratégia
Temosdificuldadenodesdobramento
dasmetasestratégiasatéaoperação
Manterumobjetivoestratégicoquenãodáresultado
Posicionamentosemvisãonoquequerser...
Dificuldadeemalinharasvisõesdosdiretores
Nemtodosos líderesentendemasestratégias
