Neil
Rackham
e John
DeVincentis
79
M A I O
/
J U N H O
D E
2 0 0 5 – R E V I S T A D A E S PM
devendas falhaem reconheceresta
realidade.
SEGMENTAÇÃO
PORTAMANHO
NÃOÉSUFICIENTE
Desdeosanos60,amaiorpartedas
organizações de vendas segmenta
os seus clientes de acordo com o
seu tamanho, umapráticaque fun-
cionoumuito bem por mais de 30
anos. Mas esta segmentação não é
mais suficiente. Vamos considerar
as três maiores contas da segura-
dora
Sleepy Hollow Insurance
Group
: são três corretoras de segu-
ros, praticamente, do mesmo ta-
manho. Um time de conta-chave
Key account
no
Sleepy Hollow
tenta vender seus produtos para os
três, praticamente, da mesma
forma, utilizando valores similares
de recursos.
Apesardaaparente similaridadeen-
treas trêscontas,os trêsclientespos-
suemnecessidadesmuitodiferentes:
Cliente A:
Uma corretora regional,
agressiva, comenta com Sleepy
Hollow.“Nãomeenvieoseupessoal
de vendas, apenas me envie a sua
cotação. E a sua cotação deve ser
rápida e enxuta, porque como você
possuiumadezenadeconcorrentes,
elespoderãoganharonossonegócio
seeles foremmais rápidose tiverem
preçosmelhoresqueosseus”.
ClienteB:
Umacorretoraquecresceu
através de fusões e aquisições e
possui uma história bem diferente.
“Nósprecisamosdemuitaajuda.Todo
mundo em nosso escritório faz as
coisasdo seupróprio jeito. Nósnão
possuímos um conjunto de pro-
cedimentosouumsistemade infor-
mações único. Nós faremosmuitos
negócios com você se a sua equipe
estiverpreparadapara trabalharcom
cada escritório individualmente e
ajudá-los a atuarem juntos”. Neste
caso, existe a oportunidade para a
equipedevendascriarvalor real.
ClienteC:
Procuraaindaoutro tipode
relacionamento. “O que nós alme-
jamoséumparceiroestratégicoque
coloque seus recursos em nossos
escritórios,desenvolvendosistemas
de informação de última geração
conosco,para transformarosnúme-
rosemumavelocidadequeninguém
julgou ser possível, e que também
trabalha desenvolvendo sistemas
novose inovadoresdegerenciamento
de risco. Nós gostaríamos de apro-
veitar um pouco do nosso conhe-
cimento administrativo e estamos
interessadosem teroseupessoalde
marketingcontribuindonoprocesso
deplanejamento interno”.
Comouma forçadevendas tradicio-
nal, acostumadaa julgar seusesfor-
ços e recursos através do tamanho
de seus clientes, consegue adminis-
trar essas três demandas? Pessima-
mente. Uma força de vendas acos-
tumadaaatender aclientesgrandes,
Outrasempresaseliminaram todaa forçadevendas, adotandonovos
canaisdedistribuição,catálogos,oucomércioeletrônico (e-commerce).
D
