Neil
Rackham
e John
DeVincentis
85
M A I O
/
J U N H O
D E
2 0 0 5 – R E V I S T A D A E S PM
Retornando para ummodelomais
custosoqueatendiaàsexpectativas
devalorde seusclientes, aempresa
foi capaz de recuperar um pouco
domercadoquehaviaperdido.
O FIMDE
UMARELAÇÃO
Um fornecedordecontêineres tinha
umaassociaçãode longadatacom
uma grande empresade alimentos,
para a qual, não somente fornecia
contêineres, como tambémmaqui-
naria especial e consultoria no
design
dos contêineres. A relação
eraboae felizparaambosos lados.
Um dia, o cliente perguntou se o
fornecedor estaria interessado em
um tipo diferente de relaciona-
mento, que envolveria assumir
algumas das suas atividades de
produção e participar com ele do
desenvolvimento, (dividindo os
riscos) de novos conceitos radicais
de embalagem.
Com falta de autoridade para res-
ponder àquela revolucionáriapro-
posta, a equipe de vendas levou a
questãoparaadireçãodaempresa.
“Nósnãoestamospreparadospara
cuidar das linhas de produção
deles”, disse o CEO. “Nós não
somos uma empresa que produz
alimentos, e esta idéia de co-
desenvolvimentoparece serdealto
risco. Mas como ele é um cliente
valioso, vamos então oferecer-lhe
apoio adicional em
design
e em
engenharia”. Para surpresa do
CEO, o cliente rejeitou a ajuda e
acabou fechandoparceriacomum
novo fornecedor cujopresidentee
time de executivos havia traba-
lhado, durante seismeses, comum
alto nível de envolvimento com a
empresa de alimentos para criar
novas estratégias, com riscos
compartilhados.
O novo fornecedor concordou em
gerenciar todas as linhas de pro-
dução da empresa de alimentos e
em desenvolver conjuntamente
uma nova linha de conceitos ino-
vadoresdeembalagens, criadospor
um time de pesquisa e desen-
volvimento, que incluía membros
das duas empresas. O cliente
almejava uma relação de valor
estratégica com o seu antigo
fornecedor, o qual foi incapaz de
oferecê-la,devidoàspreocupações
de seus esforços de venda con-
sultiva. Um novo fornecedor que
compreendeu como iniciar vendas
corporativas de alto nível, foi ca-
pazdeacabar comuma relaçãode
30anos.O fornecedorantigo recen-
temente anunciou uma queda em
seus resultados e uma grande
reestruturação.
Esses casos – e centenas de outros
como esses –mostram que, adotar
um modelo de vendas quando o
cliente deseja outro, é fatal. Não
existe quantidade de habilidades
de vendas, estratégias brilhantes,
ou proposição de valor muito bem
desenhada que possam preencher
o buraco entre o que o cliente
deseja e o que o fornecedor tem
paraoferecer.Uma forçadevendas
não pode transformar clientes
transacionais em consultivos, ou
vice-versa. Na melhor das hipóte-
ses, vendas eficazes podem alterar
levemente o equilíbrio, mas é uma
escalada vertical e escorregadia.
Na era em que os clientes não
somente exigemmais valor doque
nunca, mas estão conscientes e
decididosa respeitodo tipodevalor
queelesdesejam,a forçadevendas
deve estar atenta para alinhar seus
Adotarummodelodevendasquandoo
clientedesejaoutro,é fatal.
D
