MESA-REDONDA
R E V I S T A D A E S P M –
março
/
abril
de
2010
96
notamosaimportânciadaculturalocal
naempresa–internacional,filial,trans-
nacional.Mastemostambémacriação
deumaempresado futuro, que jánão
seguemais os cânones das empresas
daépoca industrial.Oquevempor aí
não sei, ninguém sabe. Estamosnum
momentode extrema destruição, que
começou com a produção emmassa
dos chips, em 1971. Nessa cocriação
de empresas, não vamos ter mais
cultura, vamos ter coalgumacoisa. O
queoGoogleproduz?Na realidade, o
produtodoGoogleéapresentadopor
umbilhãodeconsultasquevemdefora
paradentro todososdias.
MÁRIO
–OGoogle tinha tudopara
darerradoporquecomeçouerrado.O
nomedaempresa, quando registrada
(em 1998), era para ser “Googol” –
termomatemático para o número 1
seguidode100zeros.Elesseconfun-
diram e colocaramGoogle. Falamos
daculturadoValedoSilício,dacultura
informaldoGoogle,daMicrosoft,com
lugares paradescansar epensar, que
é diferente da cultura de um banco.
Mesmo a informalidade e a gerência
pormeiodo consumidor acabamge-
randoumacultura.
ÁLVARO
– Estou usando um argu-
mento iconoclasta. O Carlos expôs
com extrema propriedade o exemplo
daXerox. Sóqueopesodeuma cul-
tura local ouodobrodeuma cultura
regional hoje é totalmente diferente.
Atéquepontoa culturabrasileiravai
influenciar a culturadoGoogle?Pelo
presidentedoTwitter, noTwitter não
vai influenciaremnada.
HIRAN
–EntendoqueoCarlosrelatou
o sucessodeumaempresaqueestava
baseadoemprocessosde colaboração,
nummomento em que a empresa
valorizava os recursos humanos. E o
sucessodas empreitadasqueoÁlvaro
descreve também está baseado em
processos de colaboração, só que não
estãomais, necessariamente, dentro
doambiente internodaorganizaçãoe
simespalhadosemnuvensporaí.Mas
há um elemento comum: a força dos
processos de colaboração. Isso talvez
sejaumtipodeculturaempresarialque
apontaparao sucesso, aquelaondeos
processosdecolaboraçãoprevalecem.
ÁLVARO
–Você acaboude definir a
empresado futuro:processosdecola-
boraçãogerandoalgumacoisa.
LUIZ
–Há duas coisas que gostaria
de compartilhar. Uma é essa relação
histórica e evidente de corporações
queforamdesenvolvidascomculturas
locais e expandidas geograficamente
sempre tendo o sistema de mandar
alguém iniciar a operação em outro
país.Nadécadade 80, uma segunda
fase teve início, com a chegada da
grandeglobalizaçãoparaobemepara
o mal, quando o modelo de gestão
de governança corporativa tornou-se
muitomatricial – que foi o extremo
exagerado de uma liberdade total,
um isolamentopolíticopor sugestão,
uma liberdade exagerada e, também,
uma limitação exageradadeummo-
deloglobal com regras estabelecidas.
As corporações que souberam criar
um balanço entre a visão global e a
intimidade local conseguiram fazer
umadiferenciação.Sinto issonaUni-
lever, que está há 80 anos no Brasil
e é a segunda maior operação do
mundo. Estou na companhia há seis
anosequando façoessa reflexão, três
questões ficammuito claras: o valor
que toda a organização tem na sua
essência;odiferencial,noqualovalor
sóexistede fatonamedidaemqueele
}
Hoje, o empresário se dá conta
de que, se quer manter as raízes
da empresa, precisa manter um
fio condutor.
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