MESA-REDONDA
R E V I S T A D A E S P M –
março
/
abril
de
2010
94
MÁRIO
– Iniciamosmais umdebate
paraa
RevistadaESPM
.Nestaedição
vamosdebatersobreos“valorescultu-
raisnaempresaenasociedade”.Para
abrir o debate, convido o presidente
do Conselho Editorial da
Revista da
ESPM
e ex-presidente da instituição,
Prof. FranciscoGracioso.
GRACIOSO
– Há alguns meses,
escrevi a 12 amigos, presidentes de
companhias, bancos e agências de
propaganda pedindo que cada um
delesmandasseumbreveenunciado
com os valores básicos da cultura
organizacional dessas grandes
empresas. Para minha surpresa,
apenas um tinha isto pronto. Os
demaispediramdesculpas,pediram
tempo – claro que a cultura existe.
Mas ninguém, na verdade, tinha
pensado em colocá-la no papel, a
nãoserosconsultores.Nãohánada
mais importante para uma grande
ou pequena empresa do que a sua
cultura, o conjunto de normas,
valores, crenças eatitudes quepau-
tam a sua conduta e influemna sua
maneiradeveromundo,omercado,
o futuro. De certa forma, a cultura
conduz diretamente às estratégias
de competição. Uma Unilever –
aqui representada por Luiz Carlos
Dutra –, ou qualquer outra grande
empresa, age de maneira coerente
e consistente ao longodos anos em
todos os mercados onde atua, com
baseemsuasraízes.Essadeveriaser
anossaproposta inicial, falemosda
empresasemesquecerqueacultura
nacionaléocomeçode tudo.Muitos
estudiosos dizemque a culturana-
cionaldeumpaís influi,diretamen-
te,naculturaorganizacionaldesuas
empresas, embora haja também os
quediscordem.
CARLOS
– Trabalhei na Xerox por
30 anos – 27 anos no Brasil e três
nos Estados Unidos. E o fenômeno
da cultura foi muito interessante. É
difícil dizer se a cultura daXerox era
uma cultura “internacional”. Ela era
fortemente afetada pela cultura dos
países emqueoperava. Tantoqueno
caso particular da Xerox do Brasil –
que chegou a ser duranteoito anos a
terceiramaior operação da Xerox do
mundo depois dos EstadosUnidos e
Japão–,eraumaempresaforte,grande
e commuito prestígio. Então, tinha
uma cultura própria, que vinha de
valorescolocadosnaempresapor seu
fundador, Henrique Sergio Gregori,
umpaulistadeSãoCarlos. Eradelea
culturaeosvaloresdaempresa.Algu-
mas coisas eram convergentes como
queacorporaçãoadotava,masmuitos
pontoseramconflitantes.
MÁRIO
– Como vocês faziam para
resolver esses conflitos e que tipo de
valoresoucrenças locaisvocêpoderia
citar comobonsexemplos?
CARLOS
– O grande valor local
da Xerox no caso do Brasil era uma
orientação fortíssimaparaagestãode
recursos humanos. Esta era a pedra
fundamentaldaempresa.Tudovinha
a reboque da gestão de recursos hu-
manos e na corporação não era bem
assim. A Xerox do Brasil tinha um
pesomuito grande, e impunha res-
peito à sua cultura própria, diferente
das outras operações. Por exemplo,
tínhamos uma operaçãomuito pró-
xima com a Xerox de Portugal, que
usava os mesmos valores, só que
sofria pressão permanente, difícil de
resistir,vindadeLondres,ondeestava
asededaoperaçãoeuropeia,comuma
abordagemcompletamentediferente.
Osportuguesesnão tinhamumpeso
específicopara fazervalerasuacultu-
ra,masnós tínhamos.
MÁRIO
–Pelo tamanhodaoperação.
CARLOS
– Exato. Em 1998, tínha-
mosum faturamentodequaseUS$2
bilhõesnoBrasilnomercado interno.
NumacorporaçãocomUS$18bilhões
de receita nomundo inteiro, era um
pesogrande.Nóstínhamosforça.Mi-
nhaexperiência levou-meavermuito
maisaculturanacional influenciando
aculturaempresarial.
MÁRIO
–Vocêpoderiadarumadica
de como é uma cultura baseada na
gestãode recursoshumanos?
CARLOS
–Tínhamos,porexemplo,o
ProgramadeSucessãoGerencial,que
preparavapessoasparapreencherem
oscargosgerenciaismaisimportantes,
emtornode140.Istoenvolvia,pratica-
mente,70%dapopulaçãodaempresa,
com programas de desenvolvimento
individualizados, sendo que o presi-
denteerasempreoresponsáveldireto
pelaconduçãodoprocesso, indelegá-
vel.Um fato interessante: tivemosno
Brasil a Lei de Reserva deMercado
de Informática. Como éramos uma
empresa de capital estrangeiro, não
podíamos nem ter acesso, nem usar
a tecnologia digital. AXerox do Bra-
}
Hoje, vivemos ummomento de imensa
destruição, emqueoconceitodeempre-
sa – oqueeparaqueexiste – está sendo
questionado.
~
