março
/
abril
de
2010 – R E V I S T A D A E S P M
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As empresas precisam saber quem são e para que servem
épraticadonodia-a-dia.Eaquestão
das pessoas. Estamos vivendo uma
novaexperiêncianaUnilever.Temos
hoje um planejamento estratégico
que tem cinco tópicos, três conven-
cionais (vencimento, lucratividade,
desenvolvimento técnico) e dois
voltados para pessoas – um é criar
uma contribuição significativa para
a sociedade e o outro é o que cha-
mamos de transformação pessoal.
Analisamosumnovo temaem todos
os níveis da companhia: a aspiração
pessoal em relação a aspiração da
companhia e quais os pontos de
convergência. Quando você começa
a dar mais enfoque nas pessoas e
faz a convergênciaparaonegócio, o
resultadoé fantástico.Criamosuma
metodologia em que você fala “o
meu plano pessoal como pai, como
filho,como irmãoecomoprofissional
dentrodessacorporaçãoéesse”. Isso
édiscutidodemaneira integradacom
a área de recursos humanos. Fica
mais evidente que as pessoas têm a
capacidadedesonhardentrodaorga-
nização, tomammais iniciativaseos
pontosquesão limitadorescomeçam
a ser trabalhados demaneira estru-
turada. Issoégestãodepessoas,que
pode ser adaptável emodernizável.
ARMANDO
– Achei brilhante a
questão da destruição para uma re-
construção. Afinal, o que é cultura?
Sãohábitos, valores, praticados com
mais frequência por um grupo, que
pode ser o Brasil inteiro ou uma
empresa...O comportamentomédio
padrãodobrasileiro forma a cultura
dopaís e, assim, das empresas.Mas
as civilizações, empresas, organi-
zações e instituições são cíclicas. O
Google tem 12 anos, uma empresa
como aUnilever quantos anos tem?
LembrodaépocadaGessy...
LUIZ
–Unilevervemde2001.
ARMANDO
–AGessysefundiucom
aLever e formou aUnilever, então a
Unilevercomoempresaexistehánove
anos.AnteseraGessy,anteseraoutra
coisaeassimsucessivamente.Tirando
aáreademídia, algumaspublicações
e alguma coisa de tecnologia mais
estável,asempresasnãopassamde50
anos.Não creioque, daqui a50anos,
tenham amesma forma apresentada
hoje,mas sempre vai existir apessoa
na função de funcionário ou acio-
nista quemovimenta essa estrutura.
Hoje, as configurações são cíclicas.
Vãomudar ou segundoAlvinToffler
(sociólogo americano autor do livro
Choquedo futuro
, de1970), estão che-
gandonumpontoderupturaparaum
novo recomeço.Nessespontos, como
a palavra
destruição
sugere, temos
coisas dolorosas, que conhecemos
comomudança, adaptaçãoouflexibi-
lidadee, às vezes, prazerosas, porque
criam empresas comnovos hábitos e
comportamentos, quemodelamuma
culturamaisadaptávelaosmomentos
atuais. Configurações geopolíticas,
civilizações e empresas estão sempre
emprocessocíclicodemudança.
MÁRIO
– Mais do que destruição,
estamosvivendoumaimpermanência
muitomaior, algoquasequebudista.
Grandesecentenáriascorporaçõesde-
saparecemcomamaiornaturalidade.
OLehmanBrothers tinha150anose
desapareceudanoiteparaodia.Uma
empresaqueerasinônimodaindústria
automobilística de ponta no planeta
Terra, aToyota, estávivendoumTsu-
nami combilhõesdedólaresa serem
ressarcidos à sociedade. Como fica o
orgulho de trabalhar numa empresa
dessasqueeravistacomoumgrande
exemplo?O que estou observando é
algoque geranos leitores damídia e
nosconsumidores,algoquenãoémais
surpresa.SesumiraGMouaGeneral
Electric, aspessoas vãodizer: “Agora
temosoutranolugar”–issonadamais
édoqueimpermanência.Outroponto
écomoaspessoasque trabalhamem
empresas que desaparecem ou que
sãodemitidas lidamcomodia-a-dia?
MARCONINI
– De certa forma, as
empresas precisam ser um pouco
budistas no sentido de saber quem
são e para que servem. Essa questão
da destruição passa pela cultura, já
que as empresas mais permanen-
tes são aquelas que, no fundo, são
impermanentes, que se adaptam
constantemente,porqueestãosempre
inseridas num contexto nacional ou
regional.Nesse sentidoestáhavendo
umadestruição, porque comodefinir
uma culturanacional quando se tem
o Twitter? Aí entramos também na
questão da informação, da rapidez,
da troca, do lugar da informação na
vidadas pessoas. Isso está fazendo a
culturamundialmudar rapidamente.
Claro que a empresa tem condições
de adaptar-se aqualquer forma,mas
a cultura nacional de qualquer país
tambémmuda commuita rapidez.
O desafio é, justamente, saber o real
}
Não existe organização, de qualquer
tamanho, sem um ser humano por trás.
Agora chegou a vez dele. Esse é omo-
mento que estamos vivendo.
~
