gestãoempresarial
RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
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Amontagem desse processo de arquitetura propor-
cionou, inicialmente, um alinhamentodas estratégias
com todososníveisde liderançapresentes, alémdeum
entendimento dos pilares e necessidades da empresa.
“Isto foi feitode forma prática e com a ‘mãonamassa’,
por meio de reuniões que instigam todos a opinar e
confrontar suas ideias. Com omodelo de governança,
conseguimos rapidezecoerêncianaexecuçãodospro-
jetos, amodernizaçãodosserviçoseadiferenciaçãono
mercadopela inovação”, revelaNeves.
Hoje,umasegundafasedoprojetoestáemandamento,
comoobjetivodemudaraculturadaempresa. “Normal-
mente,oscolaboradoresdetrademarketingemarketing
sãocontráriosametodologiasepadrões, poisseuspro-
jetos são executados de forma rápida e leve”, explica o
executivo. “Assim, emvezde imporométodo, fazemos
comqueaspessoasenxerguemobenefíciodessa inicia-
tivaao incluirseusprojetosdentrodoprocesso.”
Como resultado, a Eudora conseguiu montar um
timededicadoaatuarnoprocessodearquitetura, que
respondepela inovaçãonaáreadeserviçosdaempresa.
“Funcionacomoummoedor decarnedenovas ideias,
sendoqueofiltrosãoosobjetivosestratégicoseapriori-
zaçãosedápelaotimizaçãodoportfólioemcomparação
comospilaresestratégicos”, comparaNeves.
Sobre amudança de comportamento, ele diz que a
estratégia usada foi a de aprender fazendo. “Pensamos
nateoriaeprocuramoscolocá-laempráticae,deacordo
comaadaptaçãodaculturadaempresa,vamosajustan-
do, cortando eadicionandodetalhes, que fazem todaa
diferença”, salientaodiretor de canais e tradedanova
empresadogrupoOBoticário, queadministraamaior
redede franquiadecosméticosdomundo, com trêsmil
franqueados. “O principal diferencial da Eudora são
os colaboradores que emmenos de um anode projeto,
desenvolveramumaempresamulticanal, commaisde
200produtosemseuportfólio, devidoasuacapacidade
de inovação, criatividadeemotivaçãoempreendedora.”
Tudo issocomoobjetivodeseraterceiramaiorempresa
devendadiretadecosméticosaté2016.
Ofluxodoouronegro
Na década de 1980 a Petrobras criou o Programa de
Inovação Tecnológica e Desenvolvimento Avançado
emÁguas Profundas e Ultraprofundas (Procap), área
na qual a produção de tecnologia é algo vital para o
andamento do negócio. Para organizar o processo
de seleção e priorização de novos projetos, em 2007,
Marcus Vinicius Schornbaum Coelho, que na época
trabalhavanacoordenaçãodoProcap, implantouuma
nova metodologia para gestão e fluxo de processos
da companhia, em parceria com o consultor Roberto
Camanho. “Nove carteiras distintas de projetos de
pesquisas estratégicas da área do abastecimento da
Petrobras (Pesquisas
&
Desenvolvimento–P
&
D) foram
analisadas, oqueenvolveu600projetos emaisde100
avaliadores”, afirmaoprofessordaESPM.
Omodelo organizacional criou áreas de gestão
tecnológica nos segmentos de negócios, que atuam
comocontato (
single-point contact
)dosetorcomaárea
deP
&
D, emambosossentidosdacomunicação: apre-
sentação de demandas e disseminação de soluções.
Em outra frente, a área de P
&
D espelha a estrutura
de gestão tecnológica à qual está ligada. Isso facilita
e agiliza a comunicação e integra clientes e fornece-
Estratégiade
lançamentodaEudora,
marcadogrupo
OBoticáriocriadapara
disputaromercado
devendadiretacom
NaturaeAvon
divulgação
