Revista da ESPM
|março/abril de 2013
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Estratégia
N
os principais países industria lizados,
inclusive no Brasil, a administração das
grandes e médias empresas com gerência
profissionalizada vive, atualmente, sob
três tipos de pressão: as vindas dos acionistas/con-
troladores; as próprias dos mercados, cada vez mais
competitivos; e as internas, vindas de seu próprio
pessoal. Não é fácil conciliar os interesses da com-
panhia com essas pressões, que acabam se refletindo
na figura do CEO, geralmente se reportando a um
Conselho de Administração.
Nos Estados Unidos, por exemplo, a permanência
média de um executivo-chefe no seu cargo já caiu para
cerca de 2,5 anos. No Brasil, essa média é mais alta, mas
as pressões sobre o presidente-executivo são crescentes.
A cobrança é cada vez maior
–
e é apenas o início de um
processo que pode levar à substituição.
Para discutir tal cenário e suas implicações sobre
a gestão, reunimos numa mesa-redonda o professor
FranciscoGracioso, presidente doConselhoEditorial da
Revista da ESPM
; o empresárioMário Kaphan, fundador
e CEOda Vagas Tecnologia, uma empresa especializada
em soluções para gestão on-line de processos de recru-
tamento e seleção; Marcelo Chiavone, líder da área
de Marketing, Pesquisa e Economia da ESPM; Marcos
De Marchi, diretor-presidente da Elekeiroz, empresa
química do grupo Itaúsa; e o consultor Didier Marlier,
sócio-fundador da Enablers e especialista internacional
em gestão e liderança.
O debate se deu sobre quatro macroquestões:
1. Como conciliar os interesses dos acionistas da em-
presa, geralmente imediatistas, com as necessidades
de uma administração voltada para o presente e o
futuro?
2. Como alinhar os objetivos da companhia com os
anseios e interesses pessoais de seus colaboradores
mais importantes?
3. Como realizar uma gestão
estratégica que possa conciliar
as mudanças cada vez mais fre-
quentes no ambiente de negócios
com as metas e objetivos de longo
prazo?
4. Como fazer valer os conceitos de sustentabilidade
e integração na comunidade, conciliando-os com
os interesses, geralmente mais egoístas, do mundo
capitalista?
Para Gracioso, o que está em jogo é a redefinição do
papel da empresa na sociedade. Isso acontece tanto
nos Estados Unidos, epicentro da crise financeira
mundial, ainda não debelada, quanto no Brasil.
Por aqui, a Ambev recentemente se tornou a compa-
nhia mais valiosa da bolsa de valores, num prêmio ao
estilo de gestão forjado por Jorge Paulo Lemann. “Claro
que não é aquele estilo ousado que provocou a quebra-
deira de setembro de 2008, mas é um estilo audaz, im-
placável, que exige omáximo de cada um”, diz Gracioso.
A Ambev é, certamente, um exemplo extremo de
meritocracia, porém a questão está colocada em empre-
sas bem mais “tranquilas”. “O Bradesco tem um estilo
paternalista, mas não se esqueçam do que o fundador
do banco, Amador Aguiar, disse uma vez: ‘Aqui dentro
ninguém tem duas chances. Errou uma vez, cai fora’”,
lembra Gracioso. “Era tambémumhomem implacável, e
aqueles que o conhecerambemdizemque sempre exigiu
omáximo de cada um. Quando asmetas eramatingidas,
ele tirava do bolso novas metas, muito superiores às
anteriores. Tudo isso cria problemas para o CEO e para
toda a cadeia de gerência.”
Para Didier Marlier, 2008 marcou o fim do contrato
de confiança da população como chamado capitalismo
financeiro. “Há muitas demandas por um capitalismo
autêntico. Não é uma coisa de esquerda nemde direita”,
afirma. “Todos estão de acordo com a ideia de que as
empresas estão aí para lucrar. Mas querem que elas
lucrem de modo autêntico. É chocante ver que um
stockbroker
de Nova York ganha 500 vezes mais que
um professor ou um cirurgião. Quem é que cria mais
valor para a sociedade?”
“Eunão vejo soluçãopara isso. Anão ser pela
educação, talvez. Isto levauma geração,mas a
próxima geração estarámais bempreparada
intelectualmente para reagir diante deste problema”
