mesa-redonda
Revista da ESPM
|março/abril de 2013
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Marcos –
É uma experiência interessante.
Mário –
Trabalhamos com o princípio do lucro como
consequência.Doresultadocomoconsequência.Portanto,
[poupamos] toda essa energia desperdiçada em procurar
atingir metas, e depois traçar metas ainda mais desafia-
doras. Tiramos toda essa tensão do ar. Não é obrigatório
que as empresas vivam com ela.
Gracioso –
Não, não é.
Mário –
Fazemos planejamento estratégico todo ano
e, há quatro anos, temos assessoria de um professor da
GetulioVargas.Noprimeiro [encontro], quatroanosatrás,
o comentário dele foi que era o planejamento estratégico
menos cínicode que já tinha participado emtoda a vida. E
ele assessora enormes empresas. Essa coisa evoluiu para
que, neste ano, concluíssemos um planejamento estraté-
gico que envolveu 95 pessoas, das 140 que trabalham na
companhia. Agente temumamassacríticamuito relevan-
te de pessoas que têm uma visão estratégica da empresa.
Oprofessor chama-se PedroZanni e temum
case
incrível,
porque é claro que estamos todos muito orgulhosos do
que foi construído. E foi construído bem dentro desse
modelo de controvérsia. O ano passado foi marcado por
muita tentativa e erro. Concluímos as últimas fases do
planejamento estratégico em setembro, para que neste
ano, agora, a gente fechasse omelhor que já fez em toda a
vida. A gente vê a empresa 100% refletida.
Marcos –
Aformaque tenhoencontradoé trabalhar com
uma equipe de 70 pessoas envolvidas na formação de um
cockpit
composto por quatro paredes. Uma diz respeito
a processos internos. Outra, a resultados. A terceira, ao
mundo exterior. E a última, aos projetos. A parede ver-
melha do mundo externo, chamamos de “Como armar
nossas velas”. Um barco, que precisa ir de um ponto a
outro do oceano, não sabe para onde vai estar a corrente
nem o vento, mas precisa armar as velas de tal forma a
compensar essas duas variáveis. Por isso é que a gente
diz que não sabe exatamente aonde vai estar navegando.
Então, quais são os indicadores que quero ver para dar
um direcionamento ao barco? São hábitos de consumo,
indicadores de concorrentes, sinais de investimentos
dosmeus clientes, fofocas... Eolha que este é dos que têm
dado mais certo. Por exemplo, ficamos sabendo que um
grande fornecedor está para quebrar. Então, aceleramos
um projeto de busca de fornecedor alternativo.
Didier –
Foidescoberto,recentemente,atravésdeestudos
de António Damásio e Joseph LeDoux, os dois grandes
neurocientistas do momento, que o cérebro humano re-
cebe, emmédia, 11milhões de informações por segundo.
Delas, aparte conscientedocérebro sóconsegue tratar de
50 a 70. A metáfora que faço é que a diretoria é esta parte
docérebroque consegue tratar de50a70 informaçõespor
segundo. Só que, numa economia de rupturas, a organi-
zação precisa ser capaz de tratar muitomais. O que estou
ouvindo,deduasindústriasdiferentes,comvelocidadesde
investimento diferentes, é exatamente isso. Como é que,
na Vagas ou na Elekeiroz, fazem para que a organização,
e não só a diretoria, consiga tratar mais do que essas 50 a
70 informaçõespor segundo?Comocrioumaorganização
inteligente,emvezdeumcérebrointeligente?Paramanter
ametáfora, écomoseagenteconseguisse fazer comqueos
sensoresque temosnosdedos, por exemplo, jápensassem
e tratassemde, pelomenos, uma parte das informações e
só mandassem para o cérebro o que realmente é comple-
xo demais. Com isso, passaríamos de uma organização
piramidal, onde senioridade significa superioridade, a
uma organização bemmais orgânica, onde não temmais
esse jogo, mas umprocesso de “inteligentização”, no qual
todos podem refletir, pensar, analisar e tomar decisões.
Gracioso –
Você não vê razão para que uma grande em-
presa seja piramidal? Emoutras palavras, uma estrutura
horizontal, participativa, pode ser aplicada a qualquer
empresa, sem limite de tamanho?
Didier –
Jávi várias tentativas. Vocêse lembrados tempos
do Percy Barnevik na ABB? No sistema dele, quando um
time tinha 300 pessoas, ele fazia dele uma SBU [unidade
estratégicadenegócio,nasiglaeminglês]independente.No
final,aABBestavacomcentenasdeSBUs.Hádiferentesma-
neirasdefazer[umaempresamaisorgânica].Oqueestamos
vendoéqueomodelopiramidal,quecriaumadependência
de uma elite no topo, não estámais adaptado a ummundo
de rupturas, de complexidade e caótico.
Mário –
Existem empresas com milhares de pessoas
que podemnão ser radicalmente horizontais, mas só têm
um nível de gestão. O Gary Hamel menciona a Gore, que
