março/abrilde2013|
RevistadaESPM
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cada de 1950, profetizou-se que duas funções empolga-
riama realidade empresarial: omarketing e a inovação.
A explosão do consumo, a diversidade da oferta e
a extraordinária expansão das oportunidades edu-
cacionais e dos recursos tecnológicos, associadas às
questões de meio ambiente, compõem o panorama
cada vez mais dramático da economia moderna.
Velhas respostas não atendem mais à diversida-
de das novas perguntas. Daí surgem como grandes
e óbvios desafios à genialidade, ao heroísmo e ao
martírio: a seleção e desenvolvimento de talentos e
a construção da inteligência coletiva
–
era do conhe-
cimento e da sabedoria.
Forçoso será constatar que o sucesso ou o fracasso
das organizações dependem de: cultura, educação,
liderança, estratégia e gestão. E que, fundamental-
mente, gestão é gestão de pessoas.
Esse arcabouço é simples e profundo. Quem o su-
bestima não é capaz de realizar a grandiosidade. Pode
explicitar o grande, mas sem a grandeza que perpetua.
É o sentido de equipe, em sua dimensão autêntica,
profunda, que dá consistência e continuidade a qual-
quer empreendimento, pois se apoia nos princípios
universais de liberdade, responsabilidade e autoridade.
Nessa dimensão, são atributos essenciais da gestão
inteligente e eficaz a descentralização e a delegação
de autoridade.
Alfred Sloan Junior, quando presidiu a General
Motors, cunhou uma frase memorável: “Centralizei e
os fatos tomaram a decisão por mim
–
eu estava enga-
nado”. A prática da responsabilidade, sem autoridade,
é um absurdo administrativo, mas equívoco corrente.
Onde está a decisão deve estar a autoridade. Parece
simples e lógico, mas todos que lidam com organi-
zações sabem ser esse o ponto crucial e trágico das
empresas, com a centralização do poder.
Nessa perspectiva da dinâmica do poder decisório,
entra o questionamento sobre um tema recorrente,
muito a gosto dos formadores: a capacidade empre-
endedora da liderança. Não há empreendedorismo,
todavia, que resista à centralização.
A genialidade empreendedora, que gera umnegócio
bem-sucedido, ao crescer a organização, tem basi-
camente como alternativa a liderança. A liderança
defronta-se comduas situações tipicamente culturais:
1. Tornar-se o líder umpatriarca e centralizador
–
que gera
uma das piores formas de manipulação, o paternalismo,
que é a autocracia com sentimento de culpa.
2. Ser um líder transformador e descentralizador
–
o uso
sistemático da delegação de autoridade é a melhor escola
de formação de líderes no trabalho.
Temos afirmado que a delegação de autoridade
encerra toda a Teoria de Administração e de Gestão,
pois tudo converge para a habilidade decisória.
Numa redução conceitual, empresa é informação e
decisão, focada emmotivação, objetivos, desempenho
e resultados. Essa é a essencialidade da gestão, da
liderança e da estratégia.
O empreendedorismo foi sendo transformado em
uma palavra mágica, como ocorre fatalmente com os
modismos. Como vimos, pode ser condição de sucesso
Perfil
Característica
Agente de
cultura
Formador e intérprete da cultura corporati-
va, que compõe os valores que se traduzem
emverdades comuns, aplicáveis e aplicadas
Líder
integrador
Motivador da liderança compartilhada,
responsável pela unidade de pensamento e
o comprometimento comobjetivos grupais
que geramsinergia
Articulador
de estratégia
consensual
Indutor a que todos se direcionema
objetivos emetas, negociadas e internaliza-
das comomissão. O espíritomissionário é o
quemelhor encarna a ênfase na gestão
focada em resultados
Líder de
cliente
Estimulador e educador para as equipes da
atitude de cliente como essencial ao
significado de qualquer ação corporativa.
Cliente satisfeito não émeta, é filosofia
corporativa – razão, coração, alma e senso
de realização
Perfildoempreendedor
Uma análise das características do perfil do
empreendedor estratégico
