Intraempreendedorismo
Revista da ESPM
|março/abril de 2013
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outro? A maioria voltou para o mundo empresarial (não
necessariamentena empresa original).Mas, ao contrário
doque sepossa imaginar, foramchamados de volta como
cachê valorizado, pois tinhamuma experiência adicional
que dificilmente teriam adquirido sob circunstâncias
normaisdentrodoambientecorporativo. Asegundaonda
da internet foi iniciada pelas grandes organizações, que
viramnomundo digital altas perspectivas de negócios e
direcionaram suas estratégias para o desenvolvimento
desse canal. Para elas, quempassou pela experiência do
fracasso e da frustração com suas iniciativas próprias
trazia todos os elementos necessários para iniciar
projetos corporativos nessa área com menores riscos.
A contrapartida foi favorecer a criação de um novo tipo
de ambiente que simulasse as mesmas condições viven-
ciadas pelas
pontocom
: liberdade, multidisciplinaridade,
foco nomodelo de negócios, poucas regras e hierarquias,
unidades denegócios pequenas e ágeis, aprendizadopela
tentativa e erro. Essas características deixarammarcas
profundas nos tradicionais modelos de gestão até então
praticados, dandoosprimeirospassos rumoàconstrução
de organizações intraempreendedoras.
Um novo tipo de talento
Obviamente, não se pode esperar que outros fenômenos
como este aconteçampara o surgimento dos intraempre-
endedores. Todas as organizações já possuem intraem-
preendedores, mas a maioria está escondida na malha
da burocracia e dos controles rígidos existentes em suas
estruturas. Em1985, JerryWhite conduziu uma pesquisa
na companhia telefônica Bell Southwestern, do Canadá,
para identificar osprincipais tiposde intraempreendedor.
Segundosuasconclusões,osfuncionáriospodiamserdivi-
didos emquatrocategorias. Noprimeirogrupo, composto
por 17% dos funcionários, estão os empreendedores, que
assumem riscos calculados, são criativos, dotados de au-
toconfiança, têminiciativa, possuemsensodevisãoenão
se furtam ao perseguir oportunidades. O segundo grupo
aparece representado por 42% dos funcionários, os cha-
mados empreendedores iniciantes, quepossuemtodas as
características empreendedoras,menos a autoconfiança.
Eles precisam de estímulo e apoio para dar vazão às suas
iniciativas. Formadopor 20%dos colaboradores, o terceiro
grupo é composto pelos executores, aqueles que não se
veem como empreendedores, mas são extremamente
valiosos na organização, pelo seu senso de estabilidade e
eficiência. Noúltimo grupo estão osmantenedores, aque-
les 20% da organização que queremmanter o
status quo
e
não são receptivos a novas responsabilidades, apesar de
realizarem seus trabalhos de forma adequada.
Para compreender esse novo talento, vale a pena
explorar os dilemas típicos que este tipo de profissional
vive: carreira estável, mas faltam desafios; boa remune-
ração, mas sempre a impressão de que está aquémdo que
mereceria; bons contatos profissionais, mas limitado ao
restrito mundo corporativo; vários benefícios, mas pou-
cas perspectivas de desenvolvimento pessoal; ambiente
estável, mas uma falsa ilusão de sucesso; necessidade de
realização, mas temaversão ao risco; busca da liberdade
de criação e ação, mas costuma rejeitar as responsabili-
dades inerentes a umnegócio próprio. Enquanto para al-
guns a segurança representa uma conquista, para outros
significa uma imposição de restrições ao crescimento.
Todas as organizações possuem
intraempreendedores,mas amaioria
está escondidanamalhadaburocracia e
dos controles rígidos de suas estruturas
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