março/abrilde2013|
RevistadaESPM
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O que fazer? Não se pode dizer que o capitalismo esteja
saindo dos limites pelo fato de querer obter cada vez
mais das pessoas que emprega. Entretanto, qual é o
limite ético razoável?
Marcos De Marchi –
Gosto do sistema de remune-
ração variável atrelado às ações. Não é só o bônus em
dinheiro, mas [um prêmio] que pode ser convertido em
ações e que rende o quanto a empresa se
valorizar. Estamos buscando sistemas
mistos, onde uma parte [do pagamento]
é
cash
no fim do ano, mas uma parte
pode ser investida em ações da empre-
sa. É uma forma [de remuneração] que
compromete mais com o longo prazo.
Sobretudo aquela ação que o executivo
só pode vender depois de um número
determinado de anos. Ela obriga que
ele tenha uma certa constância e tra-
balhe para que a empresamelhore o seu
resultado, para que seu próprio capital
aumente. É uma forma melhor do que o
cash
imediato. Quanto aos valores em
si, não tenho muito o que falar. Quanto
ganha um jogador de futebol? Será que é
ético? Não sei, é um valor. Não é o custo
de ele jogar, é outra coisa. É quanto ele
vale. Então, acho que o mercado é que
acaba se autorregulando. A remunera-
ção variável é o motivador.
Mário –
A questão é ser competitivo
com o mercado, até em relação às gran-
des empresas, e fazer com que a remu-
neração siga a contribuição. A justiça na
remuneração é central em todo nível.
No nosso caso, a distância entre nível
máximo emínimo é zero, pois não temos
nenhum nível hierárquico. Ninguém é
chefe, nem eu, o que não significa que
seja uma empresa sem líderes. Ela tem
potencialmentemais líderes do que uma
empresa hierarquizada. Mas ninguém
carrega um
badge
de líder. A liderança
é autêntica, de pessoas que se transfor-
mamemreferência sobrealgumassunto.
Mas eu realmente não estou aqui evangelizando a nossa
causa, onossomodelo. Nadadisso, porque estamos, há 14
anos, empermanente processo de construção e aprendi-
zado. Umdosnossosprincípios é a controvérsia, quepres-
supõe desapego. Portanto, a gente vai se reinventandono
dia a dia. Nesses 14 anos, nós nunca crescemosmenos de
27% ao ano. Nesse período, nossa área comercial nunca
trabalhou commetas.
“Horizontalizar a organização e tirar esses níveis
hierárquicos talvez sejamcoisas interessantes
paraquemestá lá embaixo.Mas como lidar com
aperdaque teráquemestá emcima?”
Marcelo Chiavone
