Sandro
Marques
eMarcelo
Torres
43
M A I O
/
J U N H O
D E
2 0 0 6 – R E V I S T A D A E S PM
vendas. Em2005, aempresacresceu
29%, enquantoocrescimentomédio
do setor foi de 16%.
OBancoReal acabade ser premiado
pela International Chamber of Com-
merce em parceria com as Nações
Unidas por apoiar os Objetivos de
Desenvolvimento do Milênio, ao
promover a integração de susten-
tabilidadenos seus negócios. Entre as
novas práticas adotadas pelo banco,
estão o uso em larga escala de papel
reciclado,o incentivoaovoluntariado
e toda uma linha de financiamentos
socioambientais,bemcomoumapolí-
tica de risco socioambiental, que
incluem critérios socioambientais na
concessão de crédito. O Banco Real
ainda foi pioneiro no Brasil no
desenvolvimento de ummodelo de
negócios voltado para a base da
pirâmide, tornando-se o primeiro
banco privado a criar um programa
de microcrédito antes mesmo que
esta atividade fosse incentivada pelo
governo federal.
O segredodessas empresas está em
não tratar a questão do desen-
volvimento sustentável como mais
um ponto de uma lista de tarefas
paramitigar riscos e evitar sanções.
Ambas buscaram integrar os prin-
cípios de sustentabilidade em seu
negócio do dia-a-dia, transfor-
mando limitações em oportuni-
dades. Um gerente de relacio-
namentodoBancoReal, por exem-
plo, ao entrevistar um cliente, vai
além das perguntas tradicionais so-
bre a saúde financeira da empresa.
Procura entender como a empresa
se relaciona com funcionários,
fornecedores, clientes e comuni-
dade. Verifica como é a utilização
dos recursos naturais, inclusive
SANDROMARQUES
Mestre em Lingüística Aplicada pela USP
Professor da ESPM.
MARCELOTORRES
Graduado em Administração de Empresas
MBA em Gestão Estratégica pela Fundação
Dom Cabral.
BIBLIOGRAFIA
HAMEL
, Gary;
GETZ
, Gary. Funding growth
in an age of austerity. Harvard Business
Review Onpoint. 2006.
HAWKEN
, Paul; LOVINS, Amory; LOVINS, L.
Hunter. Capitalismo natural: criando a
próxima revolução industrial. São Paulo,
Editora Cultrix, 1999.
HAX
,
Arnoldo e
WILDE
II, Dean L. Modelo
Delta. HSM Management, São Paulo, v.4,
n.19, p.88-96, mar./abr./2000.
MINTZBERG
, Henry,
LAMPBEL
, Joseph e
AHLSTRAND
, Bruce. Todas as partes do
elefante: conheça e combine as dez
principais linhas de pensamento estratégico
para ter sucesso. HSMManagement, São
Paulo, v.2, n.12, p.100-108, jan./fev. 1999.
PORTER
, Michael, Como as Forças
Competitivas Moldam a Estratégia, in:
Estratégia, a Busca da Vantagem
Competitiva / Cynthia A. Montgomery,
Michael E. Porter (Rio de Janeiro, Campus,
1998).
PORTER
, Michael.Como as forças
competitivas moldam a estratégia. In: -
Competição: on Competition: estratégias
competitivas essenciais. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
ROBÈRT
, Karl-Henrik. The natural step: a
história deç uma revolução silenciosa. São
Paulo, Editora Cultrix, 2002.
SAWHNEY
, Mohanbir.; WOLCOTT, Robert C.;
ARRONIZ, Inigo. The 12 different ways for
companies to innovate. MIT Sloan
Management Review. Vol 47, No. 3, pp. 75-
81, 2006.
THACKARA
,
J. In the bubble: designing in a
complex world. Cambridge, The MIT Press,
2006.
TUCKER
, Robert. Driving growth through
innovation: how leading firms are
transforming their future. San Francisco, BK
Publishers, 2002.
energia, e como trata seus resíduos.
O gerente usa, então, estas infor-
mações para desenvolver soluções
que melhorem os resultados e a
competitividade do seu cliente.
A Apple foi extremamente bem-su-
cedida na criação de um produto
que, a rigor, elimina a necessidade
deprodução intensivadeCDs, jáque
distribui as canções
online
, eli-
minando a necessidade de suporte
físico. Do ponto de vista de desen-
volvimento sustentável, seu produto
seria perfeito, não fosse a fragilidade
e a impossibilidade de conserto. Ou
seja, ela eliminouuma externalidade
do meio ambiente, mas acabou
criando outra.
Oproblema sópode sercontornado
comumanova visão, que já integre
princípios de desenvolvimento sus-
tentável no
design
de um produto.
É muito mais fácil desmontar um
produtopara a refabricaçãoou reu-
tilizar suas peças se ele já tiver sido
projetado com esse fim emmente.
Esta nova visão depende de mo-
delos mais conscientes para estra-
tégiae inovação.Modelosquepro-
ponham, em vez de maior receita,
melhor receita. E em vez de cres-
cimento acelerado, desenvolvi-
mento sustentável.
ES
PM
