Sandro
Marques
eMarcelo
Torres
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M A I O
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J U N H O
D E
2 0 0 6 – R E V I S T A D A E S PM
atrair mais clientes, gerar mais
vendas, distanciar-se dos concor-
rentes, ser mais atrativo para os in-
vestidores e manter esta vantagem
competitiva por longos períodos.
Os modelos de inovação também
se justificam unicamente pelo cres-
cimento. Um estudo recentedaAc-
centure abre com o seguinte pa-
rágrafo: “Apple Computer, Google,
Samsung, Virgin Group, Nokia,
Procter&Gamble. Para estes líderes,
a equação vencedora é inatacável:
inovação é igual a crescimento”.
Em
Driving growth through in-
novation
, obra em que o título fala
por si, Tucker justifica inovação
comoomeioparaabuscade recei-
ta de primeira linha e cita um estu-
do da PriceWaterhouse&Coopers:
“a proporção de novos serviços e
produtos é um indicador-chave de
sucesso corporativo tanto em
termos de melhora das receitas
como em termos de retorno para o
acionista”.
Tucker afirma que, entre duas em-
presas com patamares semelhantes
de receita e crescimento, aquela
que investir sistematicamente em
inovação tenderá a ultrapassar o
crescimento da outra. Segundo ele,
cada crescimento percentual de
10%noportfóliodenovosprodutos
equivalem a 2,5% no crescimento
da receita de uma empresa. O
modelo prático que Tucker propõe
para inovaçãoenglobacincopassos
– em que omais importante é defi-
nir as metas de crescimento. De
acordo com ele, para ser conside-
rada uma inovação estratégica,
uma iniciativa que transforme o
negócio de uma empresa deve, em
primeiro lugar, entregar um lucro
consistente.
Gary Hamel, outro especialista em
inovação, também abre seu artigo
numa edição recente da
Harvard
Business Review
afirmando: “Cres-
cimento – crescimento real – de-
pende de inovação… Estude uma
empresa que entregou crescimento
consistente de receita por uma
década ou mais, e provavelmente
você encontrará evidência de ino-
vação de primeira linha. Simpli-
ficando, inovação é o combustível
para o crescimento.”
Maior receita, maior lucro e cres-
cimento acelerado são, de fato, as
ambições que movem uma orga-
nização. A pergunta é: crescimento
aquecusto?Osmodelosdeestratégia
e inovação são omissos neste ponto.
Provavelmente,porqueseenquadram
numa perspectiva geral vigente do
sistema econômico, emqueo capital
se define como a riqueza acumulada
na forma de investimentos, fábricas,
equipamentos e conhecimento.
Aproporçãodenovos serviços eprodutos éum
indicador-chave de sucesso corporativo tanto
em termosdemelhoradas receitascomoem
termos de retornopara o acionista.
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