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R E V I S TA D A E S PM –
S E T E M B R O
/
O U T U B R O
D E
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Entre
vista
FG
–
Gallasso,éumprazer realmente–
paramimeparaoJ.Roberto–fazeressa
entrevista. Ela farápartedeumnúmero
da
RevistadaESPM
quevai serdedica-
doaorenascimentodasvendas,dafigu-
radogerentedevendas,danecessidade
JRWP–
Você faladeBrasiloumundo?
Gallasso–
Em“mundo”háqueseparar
duascoisas.OsEstadosUnidos,deum
lado,eaEuropadooutro.AEuropanun-
cadeuàvendaaimportânciaquedeve-
ria ter dentro da empresa; os Estados
Unidosnão.Lá,hámuitosemuitosanos,
vendas têmumpapelmais importante
atédoquemarketing.
JRWP–
Éopaísondehaviaossuperven-
dedoresdosanos40e50.
Gallasso –
A Europa sempre teve um
comérciopoucodesenvolvido.Enquanto
nos EUAasgrandescadeiasdevarejoe
atacado tinham preponderância nos
brevendas.Outracoisaimportante:nun-
ca tivemosestrategistasnaáreadeven-
das.Aáreadevendasera tratadacomo
uma“caixapreta”. Euéqueconheçoo
cliente,eleémeu,sóeuseilidarcomele
eninguémpodechegarperto. Issoque
oshomensdevendascriaram–embe-
nefíciopróprio, talvez– foioutroponto
negativoparaodesenvolvimentodeven-
dasdentrodasempresas.Porque,narea-
lidade,oclientenãoédeumgerenteou
deumdiretor;eleédaempresa.Um ter-
ceiropontonegativoéqueos profissio-
nais de vendas eram sempre definidos
como“osgrandesvendedores”.Enunca
se pensou, realmente, em transformar
esseshomensdegrandesvendedorespara
grandes estrategistas; fazer deles os exe-
cutivosquebuscam
performance
.
FG
–
Avendaolhavasempreparaocur-
toprazo.
Gallasso–
Muito.Resultadosimediatos,
que sãoparte inerentedevendas, pois
temos que estar buscando resultado
todomês.Mas nãopodemos simples-
mente sair à busca de resultado e es-
quecer todo o resto. Na estratégia da
empresa,vendastemumpapelextrema-
menteimportante,quemuitasvezesnão
écumprido. Por exemplo, nopassado,
nos vários planos da empresa, víamos
planosparaprodutos,gruposdeproduto,
masnuncaumplanejamentodecliente.
Nãoexistia. Eraaestratégiadevendas.
Mas se vocêpedisse aumhomemde
vendasquepreparasseumaestratégia,
elenão sabiaoque fazer. Essas coisas
prejudicaram a área de vendas. Mas,
hoje, quando olhamos a crise que
estamosvivendo,nocomércioemgeral,
vemosquevendasdesempenhaumpa-
pelnaestruturadaempresaquenunca
tevenopassado.Quemnão seprepa-
rar para esse novo papel não vai
ter futuro.
doesforçodevendas.Estivemosconjec-
turandoque, talvez, umapartedacrise
atualsejacausadapelamá
performance
emvendas.Empresasdemodogeralque
nãoestão fazendooquepoderiamede-
veriamparavenderosseusprodutos.Mau
atendimentonopréepós-venda, infor-
mações insuficientes, problemascausa-
dos por má preparação das estruturas.
Alémdisso,onovopapelqueasvendas
podemestarassumindonanossaecono-
mia, nonossomarketing. Sabemos – e
vocêépersonagemdestanovela: oque
seesperahojedeumdiretordevendas,
oumesmodeumsimplesvendedor,com-
paradocomoqueeraháalgunsanos?
Gallasso –
Entendo perfeitamente a sua
preocupaçãoeasuacolocação.Mas te-
mosquevoltarumpouco.Vendasnunca
teveaexpressãoquedeveriaterdentroda
empresa. Este foi ograndeproblemade
vendasnopassadoecontinuasendo.
negócios. Isso fezcomqueas empre-
sas norte-americanas se preparassem
melhor em vendas do que as empre-
saseuropéias. EoBrasil teveesse tipo
de influência...
FG
–
Maisdosnorte-americanosoudos
europeus?
Gallasso–
Doseuropeus.
JRWP–
Culturalmente, somosumpaís
europeu–colonizadopeloseuropeus.
Gallasso–
Entãoessedesprezopelaárea
de vendas... Omarketing é que tinha
expressãodentrodaempresa,eraomá-
ximo – e vendas foi deixada para trás.
Durantemuitosanos, inclusive, foiuma
funçãosubordinadaamarketing–e isso
foi umgrandeerro.Osprofissionaisde
marketing,emgeral,não têmexperiên-
ciadevendas, sabemmuitopouco so-
“OSPROFISSIONAISDEMARKETING, EMGERAL,
NÃOTÊM EXPERIÊNCIADEVENDAS.”
