empreendedorismo
RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
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Dessa forma, esse público irá se relacionar com o
fundador e com seus pares sempre tendo em vista que
“umdia, umpedaçodopatrimônio serámeu”. Suas ex-
pectativasquantoàqualidadedevidaeaproveitamento
dasoportunidadesde trabalho, saúdee lazer sãomuito
maioresdoqueasdaprimeirageraçãoedarãoo tomde
seucomportamentodiantedonegócioda família.
Hátambémdiferentesdesafios,emrelaçãoàformatação
dafamíliaempresária,quecontrolaocapitaldonegócio.
No modelo de herdeiro único, a propriedade fica
concentrada, sendoque ele édesenhadoparapermitir
acontinuidadee limitaroacessodeoutrosmembrosda
famíliaquepossamameaçaronegócio.
A lógicaéclara:sehouveradivisãodopatrimôniopor
umnúmeromaior de herdeiros, inevitavelmente, com
o tempo, opatrimônio total será reduzido e seperderá
poderdenegociaçãonomercado.
Comonessemodeloasucessãonãoédefinidaporcom-
petência, caso oherdeiroúniconão quiser ounão tiver
talentoparasucederaofundador,poderáserentronadoum
parentemaisdistanteparacontrolaronegócioda família.
Aí,aquestãodamanutençãodaculturadafamíliaparaosu-
cessodonegóciopoderáestarcomprometida.Jánomodelo
demúltiplosherdeiros, apropriedadeé fragmentada, com
asparticipações acionáriasdivididas igualitariamente, o
quesignificaquehaverámaisdeumcandidatoasucessor.
Os irmãos irão herdar igualmente, mas nem todos
terãoamesmamotivação, foco, interesseecompetência
parasucederao fundador.Acomplexidadedas relações
entre irmãos,primos,sobrinhoseagregadosaumentao
riscodedisputasdepoder,aformaçãodeblocosantagô-
nicoseameaçaasaúdedopatrimôniocomum.
Temaproibido
Agovernançadosnegócios familiaressegue,quasesem-
pre, asmesmas regras e processos implementados pelo
fundadoroufundadores,duranteosprimeirosanosdevida
daempresa. Sãocontroles rígidosadequadosaosprimór-
diosda fundação,quenemsempreestãopreparadospara
adaptaçãoàsmudançasnecessáriasaosnovosmomentos
doambienteempresarial.Outroproblemaéabaixataxade
adesãoaosapelostecnológicos,asdificuldadesdeadapta-
çãoàscrescentesexigênciasdosórgãosgovernamentais
easdificuldadesnaadaptaçãododiálogocomomercado,
nasmudançasque impõemaosnegóciosemgeral.
Agovernançadas relações familiaresnamaioriadas
famíliasempresáriasé,aindahoje,baseadanaconfian-
ça, num nível de comunicação deficiente, na falta de
informaçõesatualizadasarespeitodeinstrumentosque
protegemopatrimônioepossibilitamaperenizaçãodo
negócio, geraçãoapósgeração.
Em termos de governança familiar, trabalhar pela
prevençãodefuturasdificuldadesnasrelaçõesfamiliares
é,quasesempre,palavramorta,emboraumdosmaiores
clássicos da área de gestão, o livro
The practice of
management
(
Apráticadagestão
,EditoraHarper
&
Row),
escritoporPeterDrucker, em1954, ensineque, paraser
bem-sucedido,oadministradorprecisaentendereanali-
sarascondiçõesatuaisqueirãomoldarofuturoparapoder
decidirsobreasmudançasque levarãoaempresaparao
amanhã.Nessecontexto,asucessãoésempreocapítulo
maisdifícilnaagendadofundador,doempreendedor,dos
sócios,da famíliaedaprópriaempresa familiar.
Na falta de um processo estruturado de sucessão, o
que ocorre emmais de 85% dos casos é que omodelo
donegóciopode sofrer impactos enecessitar demodi-
ficações abruptas, conforme pesquisa que realizei em
parceria com o professor PedroAdachi, em 2010, com
cemempresas familiaresqueatuamnoBrasil.
GrupoPãodeAçúcaréumdosexemplosdenegóciofamiliar
bem-sucedidoqueacabounasmãosdeumgrupoinvestidor
pordesentendimentosentrepais,filhosedemaisparentes
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