setembro/outubrode2012|
RevistadaESPM
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No segundo caso, a empresa local deve enfrentar a
concorrência dos importados com aumento de produti-
vidade, ou, se istonão forpossível, devidoaocusto local
dos fatores de produção, que não controla, pode decidir
contra-atacareabrir instalaçõesprodutivasnopaísquea
ameaça.A incursãodasmontadoraseuropeias, america-
nase japonesasàChinanasdécadasde1980e1990pode
serexplicadaporessa teoria. (
Verquadroao lado
)
Éclaroquearetaliação,comonaficção
MinorityReport
,
podeantecipar-seaoataque. Issoéestratégia.Masofatoé
queambososmovimentosaumentamograude interna-
cionalizaçãoda indústria,eosproblemasdaestratégia.
A posição de internacionalização das montadoras
mais tradicionaisno final dadécadade1990está retra-
tadanoquadro “Faturamentocomercialdemontadoras
por região”. Essa internacionalização põe em xeque as
basesdaestratégia tradicionaldasmontadoras.
Emprimeiro lugar, o
crowd-in
,movimento provocado
pelavantagemcompetitivado fabricante investidorsobre
oexportador, ameaçaaescala. Écomum fabricantes ins-
talarem emumdeterminadopaís uma capacidade total
maiordoqueanecessáriaparaatenderaomercado local.
Logo,sãoforçadosatransformaraunidadeemplataforma
deexportaçãoeasituaçãosealastraparaoutrospaíses.
Osegundopontoéaadequaçãodomodeloprodutivo
àcurvadedistribuiçãode renda, que ficaarruinada. Se
a empresa encontra uma oportunidade de exportação
paraummodelodedeterminadaplataforma –masnão
necessariamenteparaa linhatoda–,aumentasuaescala
nestaplataforma.Porém,parafabricarnopaísestrangei-
ro, elanãopode se basear apenas emummodelo. Com
isso,suaplantanoestrangeiroteráproblemasnarelação
custo-fixoeamortizaçãodaplataforma.
A terceira liçãoqueas empresas cedodescobrem éo
fato de ser difícil, senão impossível, reproduzir no es-
trangeirooacordodegovernançacomos trabalhadores
deseuspaísesdeorigem. Emvezdisso, principalmente
noOcidente,encontramacordossindicaispadronizados
quenivelamo relacionamento trabalho-capital emem-
presascompolíticasbastantediferentes.
Ademais, os números mostram que as vendas de
automóveissãosensíveisàspreferências locais.Carros
adaptadosoudesenvolvidosparamercadosespecíficos
vendemmaisdoqueveículosglobais. Istoéaindamais
verdadeparamercadosemergentes,quesãoosquehoje
seencontramemexpansão.Esse fatoafastaaindamais
o já longínquoganhodeescala.
Comosairdessasinuca?
Rumoàdescentralização
Nanova organizaçãoda indústria automobilísticamun-
dial, GeneralMotors, Volkswagen, Ford e Fiat, herdeiras
daestratégiavolumeediversidade,encontraramsoluções
similares para readequar sua estratégianomundo atual.
Todas investiramemummodeloqueconsistenadescen-
tralizaçãoparcial das responsabilidades de engenharia.
Entradademontadoras
estrangeirasna China (1980-1999)
Anodeentrada Paísdeorigem
Montadoras
1985
EUA
Beijing Jeep
1985
Alemanha
ShangaiVW
1987-98
França
GuangzhouPeugeot
1988
Japão
TianjinDaihatsu
1991
Japão
CanganSuzuki
1991
Japão
GuishouSubaru
1992
França
DongfengCitroën
1999
EUA
ShanghaiGM
1999
Japão
GuangzhouHonda
Fonte:
adaptadode
Global StrategicManagement. Teaching
supportmaterials
, dePhilippeLasserre (PalgraveMacmillan,
2003)
Quandoasexportaçõesdasmontadoras
demonstramumacompetitividadetal
queameaçamosfabricanteslocais,o
governopodereagirlevantandobarreiras
paradefenderaindústrianacionalou
adotarumaposiçãomaisliberal
