Tendências e Perspectivas
Revista da ESPM
| janeiro/fevereirode 2013
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Ampliar as perspectivas alémdos limites conhecidos domarketing
pode beneficiar tanto a indústria quanto o varejo, que passarão a utilizar
o trade e o shoppermarketing como ferramentas estratégicas
D
urante a maior parte da história, varejo e
indústria foram parceiros que faziam ne-
gócios juntos, mas que seguiam caminhos
distintos. Cada setor aplicava sua própria
lógica ao desenhar estratégias de atuação nomercado. A
partir do momento em que a competitividade é elevada
a extremos, essa atuação separada é posta em xeque: se
queremestabelecerestratégiasdecrescimentonopresen-
te cenário, deverão atuar demaneira cada vezmais inte-
grada. A fórmula agora precisa contemplar não apenas
o consumidor (que não fugiu da equação), mas também
o
shopper
, o indivíduo que, a partir de suas percepções e
da relação comprodutos e asmarcas no ponto de venda,
pode influenciar de maneira significativa a forma como
as empresas ganham ou mantêm seu
market share
.
Nas páginas a seguir, você confere como uma visão
integrada que envolve todo o escopo da experiência do
produtopodebeneficiartantoaindústriaquantoovarejo,
quejuntospassarãoautilizaro
trademarketing
comouma
ferramenta estratégica. Esta é uma forte tendência, com
o uso da inteligência de marca a serviço de fabricantes e
varejistas, que, aliás, é bemmelhor do que seguir no ca-
minhoatual,comempresasinvestindonumavertiginosa
guerra de preços, que corrói perigosamente as margens
em todos os elos da cadeia, colocando as empresas em
choque crescente.
Quando promovem uma visão integrada, indústria e
varejoalavancamvalor e criamumanovapercepçãopara
o
shopper
, inovando no ponto de venda. É o que aconteceu
com a Walgreens. O case da empresa foi apresentado du-
ranteaShopperMarketingExpo, realizadaemoutubrode
2012, na cidade de Chicago (EUA). No evento, totalmente
dedicado a analisar como a experiência do comprador no
pontodevendapodetransformarparamelhorarelaçãode
fabricantesevarejistascomopúblico,agiganteamericana
defarmáciasmostrouqueépossívelpromoverumaimpor-
tante transformaçãonomodelode atuação empresarial.
O que a Walgreens fez? Promoveu uma reformulação
emsua rede de forma a estimular o crescimento, mesmo
diantedocenáriorecessivoqueafastavaosconsumidores
americanos das gôndolas.
Aestratégiaapresentadaporseupresidentedeprodutos
e soluções, Joseph Mignacca, consistiu em criar novas
formasparaatrair umconsumidor queestava sendomais
seletivo em suas compras, graças ao aperto que afetou
todasasclasseseconômicasnosEstadosUnidos. Paraele,
omodelo
onefitsall
(umasoluçãoúnica)desortimento,mer-
chandising,designdelojaedemarketingjánãoatendiaaos
consumidoresnessecenário.Ofocono
Valueforthemoney
(omáximodevalorpeloquesepodepagar)nãorefletiamais
oqueestavanamentedoseupúblico.Mascomoadaptaras
lojas para estenovo cenário?
Em primeiro lugar, é preciso analisar os padrões de
compra em cada ponto de venda, de forma a prover “o
mix
certo de produto para a loja certa” (
bricks
ou
clicks
— tijolos ou cliques), ou seja, apresentar os produtos de
maior giro, respectivamente, paraas lojas físicase, com-
plementarmente, na loja on-line, de acordo como perfil
epadrãode comprado
shopper
. Oobjetivoé garantir, por
meio de um sortimento de cauda longa, acesso a todas
as necessidades desse público. O que não for suportado
por planogramas nas lojas (restrição de espaço) estará
disponível on-line comum serviço conveniente.
Assimnasceuaorientaçãoestratégicadetransformaro
modelo de negócio como conceito de “omeuWalgreens”,
para atender às necessidades e características de cada
shopper
, de cada vizinhança. A meta era tornar a marca
a primeira escolha em saúde e conveniência (
daily living
)
Shoppermarketing
Por AdrianoMaluf Amui e JulioGomes
