entrevista | Romero Rodrigues
Revista da ESPM
| janeiro/fevereirode 2013
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acho que é a linguagem adequada.
Entrar no seu perfil e ver ummonte de
produtos que eu queira comprar, não
sei se funciona. Esse é o momento em
que euquero socializar.
Arnaldo
—
E a mobilidade, como está
afetando o negócio do Buscapé?
Romero
— O mobile é interessante,
aumenta muito os números. Há um
ano, ele eramenos de 1%e agora já gira
na casa dos 10% dos acessos totais. E
mostra um comportamento diferente
do consumidor. O horário nobre do
e-commerce
é tradicionalmente na
hora do almoço da segunda-feira. E co-
meçamos a perceber que opicodomo-
bile é o fim de semana. A nossa teoria
é que a segunda-feira é quente porque
a pessoa passeou no fim de semana,
aí vai trabalhar, checa o preço, se
convence de que está bome compra. É
uma aquisição atrasada, pois ela acon-
teceu no fim de semana, mas o con-
sumidor só a processou depois. Com
o celular, esse comportamento muda.
As premissas antigasmudaram.
Arnaldo
—
Que premissas são essas?
Romero
—Acreditávamos que omaior
uso do celular seria com a pessoa
dentro do shopping, em um dia de se-
mana, comparando o preço na frente
do vendedor. E aí descobrimos que
a maior parte dos usuários do nosso
aplicativo compara preços na cama,
no fim de semana, assistindo à TV.
Eles têm computador e
tablet
, mas
tinhampreguiça de levantar ao ver um
produto desejado para comparar o pre-
ço. A maioria nem sabia que existia o
botão “comprar agora”. Quando desco-
briramessebotão, eles apertarampara
ver o que acontecia. Aí, como era a pri-
meira compra, foi pedido o número do
cartão de crédito. Todo mundo diz que
ninguémdáonúmero,mas eles deram
para ver o que acontecia. E fecharam a
compra! Ou seja, todas as nossas pre-
missas estavamerradas (risos).
Arnaldo
—
Como foi a evolução do
grupo Buscapé do ponto de vista de
investimento?
Romero
— Em 1999, a incubadora
e-Platform fez uma injeção de capi-
tal. Foi o chamado
smart money
, pou-
co dinheiro,mas trouxe toda a rede de
contatos com investidores. Em 2000,
a internet estava quente, fizemos um
road show
e recebemos uma propos-
ta do Merrill Lynch e do Unibanco.
Foi quando a Nasdaq explodiu, mas
felizmente eles mantiveram a apos-
ta e investiram US$ 3 milhões. Em
setembro de 2002, atingimos o ponto
de equilíbrio e a empresa começou a
crescer 200% ao ano. No final de 2005,
a Great Hill Partners, um fundo de
private equity
, comprou a participação
da Merril Lynch, do Unibanco e da
e-Platform. Foi quando tivemos um
investimento forte para expandir,
comprando outras empresas, como
a Bondfaro. Em setembro de 2009,
a Naspers comprou a participação
da Great Hill e parte da fatia dos
sócios-fundadores.
Arnaldo
—
Qual foi o aprendizado
dessa série de investidores, do ponto de
vista de gestão?
Romero
— Ter Merrill Lynch desde
o começo propiciou um nível de go-
vernança que poderia ter afogado a
empresa, mas não foi o que aconteceu.
Tivemos muito controle de processos
e auditorias. Demoramos mais para
crescer, mas crescemos do jeito certo.
Um ponto positivo foi aprender a ali-
nhar interesse entre os sócios-funda-
dores. Desde o início, nenhum de nós
queria simplesmente ficar milionário.
Oobjetivoera criar umamarca comoa
Coca-Cola. Então, isso fortaleceu nos-
sa relação, pois, quando um investidor
entra, a relação passa a ser de longo
prazo. Um investidor torna a empresa
maior que os sócios.
Arnaldo
—
Com a Naspers, o ganho foi
essencialmente financeiro?
Romero
— A Naspers nos deu capaci-
dade de investimento. Se tivéssemos
nos aliado a um sócio estratégico,
nossa marca hoje seria Google Preços,
Microsfot Shopping, algo assim. E
nós queríamos que a marca Buscapé
ficasse como a nave-mãe no Brasil.
Outro fator importante é que eles dão
autonomia ao gestor. Se fosse outra
Acreditávamos que
omaior usodo celular
seria comapessoa
dentrodo shopping
