Intraempreendedorismo
Revista da ESPM
|março/abril de 2013
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Já os intraempreendedores espontâneos não depen-
dem de um ambiente favorável para fazer suas ideias
acontecerem. Eles, normalmente, encontrampouca liber-
dade de ação e decisão, estilos autoritários de liderança,
recursos limitados, pouca receptividade à mudança,
comunicação corporativa restrita e direcionada de cima
para baixo e excesso de regras e controles. Ambientes
desfavoráveis não induzem ao comportamento empre-
endedor, mas, por outro lado, criamcondições propícias
para a formação de verdadeiros empreendedores.
Overdadeiroempreendedoréforjadonascircunstâncias
às quais ele é expostodentroda organização. Quantomais
difícil for sua luta para fazer valer suas ideias e iniciativas,
maiores são as chances de ele desenvolver características
empreendedoras que, normalmente, não se encontram
em intraempreendedores induzidos. Acaracterísticamais
evidente é a receptividade ao risco. O intraempreendedor
espontâneo coloca em jogo a sua reputação, a sua carreira
ou até o seu emprego, pois ele se impõe contra o sistema
existente para conseguir levar a cabo os seus projetos.
Ele costura relacionamentos informais para obter o apoio
necessário,conduzseuprojetonaclandestinidade,usando
recursos emprestados e investindo tempo pessoal ao se
dedicar ao projeto fora do horário de trabalho. O intraem-
preendedorinduzido,poroutrolado,assumepoucosriscos,
pois a organização lhe fornece toda a proteção necessária
e se mostra tolerante a falhas e erros advindos de suas
iniciativas empreendedoras. Para ele, todas as condições
são oferecidas para minimizar o risco e lograr o sucesso
esperado, incluindo a possibilidade demontar sua equipe,
formalmente, dentro do planejamento corporativo.
O intraempreendedor espontâneo típico precisa ser
muito determinado, ousado, criativo, influente e perse-
verante na busca de seus objetivos. Ele enfrenta muitas
resistências internas, confronta linhas hierárquicas com
o alto poder, rompe regras e procedimentos semsentido,
lida comfalta de apoio e incentivo, reconhece que seu es-
forçopodenão trazer nenhumbenefíciofinanceiroou re-
conhecimento,mas estádispostoa continuar tentando, a
despeito do risco de fracassar. Um ambiente agressivo e
adverso só serve para forjar suas competências e lhe dar
o estímulo do desafio e do senso de aventura.
Qual dosdoisperfiséomelhor?Emtermosde formação
pessoal, o intraempreendedor espontâneo émais qualifi-
cado e detémcaracterísticas ímpares que devemser valo-
rizadaspor qualquer empresa. Por outro lado, umaorgani-
zação que busca aumentar sua competitividade combase
nacapacidade inovadorade seus funcionáriosnãodeve se
basear nesses poucos talentos que, a qualquer momento,
podemabandonar seus empregosdiantedasdificuldades
internas para empreender. Dessa forma, a busca por uma
cultura empreendedora interna passa, obrigatoriamente,
peloincentivoinduzido.Políticas,medidas,ações,projetos
ou qualquer iniciativa, enfim, que promova umambiente
maisfavorávelaosurgimento,desenvolvimentoeretenção
desses talentos, permitirão também a manifestação dos
intraempreendedores espontâneos.
Embora possa parecer o caminho óbvio, são raras as
iniciativas de sucesso nesse sentido. Trata-se do trajeto
mais longo, mais difícil e com resultados subjetivos e
pouco palpáveis. Não raro, a falta de subsídios racionais,
como métricas e resultados diretos, faz com que essas
iniciativas acabem perdendo a sustentabilidade depois
de umou dois anos. Implementar umamudança cultural
dessa magnitude representa um desafio que somente
lideranças fortes podem bancar.
Liderando empreendedores
Anatureza
adhoc
edescentralizadadasorganizaçõesintra-
empreendedoras faz comque a maior parte da responsabi-
lidadepela implementaçãodeuma culturaempreendedora
repouse sobre os gerentes e diretores. O principal desafio
doslíderesestánoestabelecimentodamelhorrelaçãoentre
liberdade e controle sobre sua equipe. Os colaboradores
precisam de liberdade para agir de forma empreendedora.
Precisamde autorização para tentar novas ideias e autono-
miaparaconduzirseusprojetos.Ocontroleéimportanteem
qualquerorganização,ainstituiçãodaordem,adefiniçãode
papéis, o estabelecimento de objetivos emetas e a sistema-
tizaçãodosfluxosoperacionaistêmjustificadoosucessode
várias instituições ao longodahistória. Pormeiodeumpai-
nel de bordo, as organizações verificam, continuamente, a
adequaçãoaoquefoiplanejadoeestabelecido.Nãoobstante,
quandoumasoluçãosetornatãoevidenteerelevante,éforte
a tendência de que esta solução comece a ser indiscrimina-
damente aplicada, tornando-se um fim em si mesma. No
Abuscade umequilíbriodeve ser o
objetivodos líderes empreendedores.
Isso requer umprofundo conhecimento
donegócio e das competências da equipe
