Fellipelli
janeiro
/
fevereiro
de
2009 – R e v i s t a d a E S P M
41
(16%) afirmaqueumadisputa recente
aumentouemduraçãoe/ouintensidade,
e apenas 11%dos pesquisados nunca
haviamvivenciadoumdesentendimen-
toqueganhouproporçõesmaiores.
Vários resultados negativos surgem a
partir dos conflitos. Vinte e sete por
centodosfuncionáriosviramoconflito
levaraataquespessoais,e25%viramo
resultadodestemanifestadoemtermos
dedoençaouabsenteísmo.Naverda-
de,quaseumemcadadez (9%) viuo
conflito levaraumprojeto fracassado.
Quarentaeumpor centodos funcio-
nários acreditamqueas pessoasmais
velhasmanejamo conflito commais
eficácia, e, portanto, éevidentequea
experiênciadevidaajudaaspessoasa
se tornaremmaiseficazes. Entretanto,
oprincipaldeterminanteéahabilidade
dos líderes para fazer isso. Sete em
cada dez funcionários (70%) vêem o
manejodoconflitocomoumahabili-
dade de liderança ‘muito’ importante
oude importância ‘crítica’, enquanto
54% dos funcionários acham que os
gerentes poderiam gerenciar melhor
as disputas ao procurar resolver ten-
sões subjacentes antes que as coisas
comecemadar errado.
Entretanto,existeumadiscrepânciavi-
sívelentreograudedestrezacomque
osgestoresacreditammanejar confli-
tos,ecomoeles fazem issonaprática:
um terçodosgestores (31%)achaque
gerenciam bem as divergências, mas
apenas22%dosnão-gestoresconcor-
dam.Alémdisso,quaseametadedos
não-gestores (43%) pensa que seus
superiores não lidam com conflitos
tãobemcomodeveriam, comparado
com apenas 23% dos gestores que
compartilhamdestaopinião.
O fatordecisivoparagerar resultados
de qualidade para conflitos é o trei-
namento. Menos da metade (44%)
dospesquisados recebeu treinamen-
to sobre comomanejar conflitos no
ambiente de trabalho. Esses por-
centuais sobem para 60% no Brasil
e 57% nos Estados Unidos. Além
disso,72%dos trabalhadoresbelgas
e 73% dos franceses não haviam
recebidonenhum treinamento.
Quando há oportunidades de trei-
namento, há valor agregado; mais
de 95% das pessoas que receberam
treinamentocomopartededesenvol-
vimento da liderança ou de cursos
externos formais afirmaramqueeles
as ajudaramde alguma forma.
Um quarto (27%) disse que o treina-
mento deixou-os mais à vontade e
tornou-osmaisconfiantespararesolver
disputase58%dosqueforamtreinados
afirmamqueagoraprocuramporresul-
tadosganha-ganhaparaoconflito.
Oitentaecincoporcentodaspessoas
mudaramamaneiracomo lidamcom
conflitosao longodesuasvidasprofis-
sionais.Elassetornarammaisproativas
e levammenos para o lado pessoal,
graçasàexperiênciadevida.
Entre todosos funcionários,76%viam
oconflitolevaraumresultadopositivo,
como ummelhor entendimento dos
outros (41%) ouuma soluçãomelhor
paraumproblemanoambientede tra-
balho (29%).Essesporcentuaissobem
para84%noBrasile81%nosEstados
Unidos,respectivamente–paísesonde
é mais comum haver treinamento.
BélgicaeFrança,ondeos funcionários
recebemamenor quantidadede trei-
namento, tambémapresentamosme-
nores índices de resultados positivos.
Isso mostra uma relação clara entre
treinamentoemmanejodeconflitose
oimpactodoconflitocomocatalisador
demudançaspositivas.
Nossoestudocomprovaqueoconflito
destrutivo não deve ser algo que as
organizações em qualquer parte do
mundodevamaceitar comoum lado
inevitável da vida profissional. Se as
organizações investirem em aumen-
tar a consciência do indivíduo e dos
outros, a partir dos quais é possível
estabelecer melhores relacionamen-
tos, elas verão que a energia gerada
pelo atrito interpessoal traz lampejos
de criatividade, ao invés de arroubos
destrutivos. Recursos Humanos, lí-
deres e funcionários devem assumir
a responsabilidade em se tornarem
gestores competentesdeconflitos.
O fatordecisivo paragerarresultadosde
qualidade paraconflitos éotreinamento.
Menosdametadedos pesquisados recebeu
treinamento sobrecomomanejarconflitos
noambientedetrabalho.
(
)
ES
PM
1.
Baseadoemumsaláriomédio,porhora,
de US$ 17.95, ajustado sazonalmente,
trabalhadoresnão-rurais.
Bureauof Labor
Statistics
,Maiode2008.
nota
