Joana
CastelloBranco
janeiro
/
fevereiro
de
2009 – R e v i s t a d a E S P M
51
Center for Creative Leadership, CCL®
ideal seriaque todasaspessoasdeuma
organizaçãopudessemensinarumasàs
outras organizadamente e, em equipe,
gerar umaaprendizagemmaior. Então,
quando refiro-meaos facilitadores,diri-
jo-mea todasaspessoasquedecidem,
guiamemotivamaatuaçãodasorgani-
zações,atodasaquelasdispostasagerar
mudançasequeconsideramquepodem
influir em seu entorno. Refiro-me aos
verdadeiros líderesda instituição.
Um facilitador, desde sua motivação
intrínseca e pela sua atuação, pode
indicarmudanças quemotivemações
positivasnosdemais. Estaéa formade
originartransformaçõesnaorganização.
E, por isso, umaequipede líderesmo-
tivados e participantes é fundamental
paraoêxitodequalquer ferramentade
gestãodoconhecimento.
Pesquisa realizadapelo“Cen-
terofCreativeLeadership”,
em2007, indicouque84%
dos respondentes acreditam
queadefiniçãodeuma lide-
rançaeficientemudounos
últimos cincoanos.
s
As ações de criar, compartilhar e
aplicarconhecimentopermitemtomar
decisões mais racionais, flexíveis e
commaiorcontrastede idéia,oque fa-
vorecea formulaçãodedecisõesestra-
tégicas.Nesse sentido, os líderes têm
comoobjetivoprincipal, noprocesso
degestãodoconhecimento, suportar
acriação, transferênciaeaplicaçãode
conhecimentonasorganizações.
O líder já não é mais aquele que,
quando entra em uma sala, ocupa
todo seu espaço. O líder de hoje
é aquele que cria espaço para os
outros, um espaçopara gerar novas
ediferentes idéias, aqueleque junta
departamentosepessoasdaorgani-
zação para uma conversa impor-
tante e de resultado, um espaço
onde pessoas são mais eficazes,
ágeis, e melhor preparadas para
responder a complexos desafios.
Para criar um ambiente que faci-
lite o desenvolvimento das novas
habilidades de um bom líder, as
empresas precisam mudar seus
sistemas e a maneira em que os
opera, para permitir que as pes-
soas colaborem e trabalhem de
uma maneira mais colaborativa e
integrada. Por exemplo, as organi-
zações devem incluir nas avalia-
ções de desempenho e sistemas
de recompensa ou remuneração
variávelmétricas que vão alémdo
desempenho individual, analisan-
do tambémo trabalho em equipe,
o alcance de objetivos a longo
prazo e inovação.
Em um artigo publicado pela re-
vista
Fortune
e intitulado “Brain-
power”,ThomasA. Stewart propõe
que “ao descobrir maneiras de
fazeroconhecimentosemover,umaor-
ganizaçãopodecriarumarededevalor
–nãoapenasumacadeiadevalor”.O
autorconcluique“ocapital intelectual
é inútil anão serque semova”.
Requisitos
parao sucesso
Acompanhando as mudanças da so-
ciedadedoconhecimentoeatendendo
aos seus novos requisitos, adefinição
de liderançaestámudando.Umapes-
quisa realizadapelo“CenterofCreati-
veLeadership”,em2007, indicouque
84%dos respondentesacreditamque
adefiniçãodeuma liderançaeficiente
mudounosúltimoscincoanos.
Acompanhandoamudançadeperfil,os
diferentesrequisitosparasucessodolíder
trocaram de posição em importância.
Enquanto“construiremanterrelações”
apareciaemquintolugarem2002,essa
capacidadeapareceuemsegundolugar
em 2007. Omesmo aconteceu com
“liderança em tempos de mudança”
e “gerenciamento participativo”, que
assumirama terceiraequartaposições
em importância, respectivamente.
Esses resultados apontam que as ha-
bilidadesessenciaisparao futuro líder
têmênfasenaconstruçãoderelaciona-
mentos,colaboraçãoegerenciamento
decrisesemudanças.
Na prática, esse líder divide amissão
e visão da empresa no curto e longo
prazoscom suaequipe, traduzindoas
estratégiasdaempresaparacadanível
de sua equipe e discutindo funções
e atividades que colaborem com o
alcancedosobjetivos.
Deoutraperspectiva, o líder promove
processos de negociação individuais
î
