Revista daESPM – Julho/Agosto de 2002
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É
mais que lugar-comum afirmar
mos que amudança faz parte do
cotidiano atual em todos os nos-
sos camposde relacionamento. Família,
trabalho, amizades e o “eu” interior são
afetados pormodificações que ocorrem
todos os dias, em todos os âmbitos. No
entanto, o que significa a mudança em
si?Comoelaafetaaorganizaçãoe, con-
seqüentemente, o nosso trabalho?
Asmudançasmais significativas são
aquelas que afetam os nossos
paradigmas. Uma definição para
paradigma muito interessante é a que
aparece no livro de Stephen R. Covey,
“Os 7Hábitos dasPessoasMuitoEfica-
zes”. Ele diz que “paradigma é ummo-
delo, uma teoria, um pressuposto, uma
referência. É a maneira como vemos o
mundo em termos de percepção, com-
preensão e interpretação”. Associando
essa definição ao conceito de que “a
empresa são as pessoas”, afirmado por
PeterDrucker, podemos concluir que as
empresas possuem paradigmas, expres-
sos implícita ou explicitamente em suas
políticas, visão e valores. Esses
paradigmas passam a fazer parteda em-
presa a partir do momento em que ele
está incorporado na mentalidade e na
maneira de ser das pessoas que partici-
pamdonegócio.Ou seja, osparadigmas
passama fazerparteda rotinadaempre-
sa.
Mas, como vimos no primeiro pará-
grafo, amudançaé inerenteaonosso tra-
balho. E não há nada que combineme-
noscomamudançadoquea rotina.Nis-
so tudo, como ficam os paradigmas?
Podem ser eles empecilhos da transfor-
mação da organização?
“Thomas Kuhn mostra como prati-
camente todas as revoluções na pesqui-
sacientíficacomeçaramemrupturascom
a tradição, com antigos modelos e ve-
lhos paradigmas”, cita Covey. Transfe-
rindo essa observação para omeio em-
presarial,podemosquestionar:Oquese-
ria da Coca-Cola se ainda
comercializasse xaropes tonificantes ao
invés de refrigerantes? E da Xerox se
continuasse a fabricar evender somente
fotocopiadoras?EdaFord, secontinuas-
secomseumodeloúnico, apenasemuma
cor enquanto aGMoferecia uma grande
variedadedemodelosaosconsumidores?
Essas empresas tiveramque romper com
muitosde seusparadigmaspara se tornar
empresas de sucesso. E as pessoas que
trabalhavamnessasempresas tiveramque
rever seus conceitos emudarmuitos dos
seus paradigmas.
Os paradigmas são muito importan-
tes para criar estabilidade dentrode uma
companhia. No entanto, hoje nenhuma
empresa pode-se dar ao luxo de não ob-
servar as transformações do mercado e
adaptar-se a elas. Por isso, é muito im-
portante que as empresas estejam cons-
tantemente questionando seus para-
digmas, como fizeram os grandes cien-
tistas na procura de soluções de proble-
mas que eramobscurecidos pelosmode-
los então vigentes.
Issonão significaque seusprincípios
devam ser modificados. Os princípios
encontram-se em um nível mais profun-
doqueos paradigmas e representamgui-
asparaacondutade trabalhodaspessoas.
Eles fazem parte da realidade objetiva,
aquela que é imutável e não depende da
percepção individual. Já os paradigmas
estãononível subjetivo, naesferadaper-
cepçãodaspessoase,portanto,mutáveis.
Uma mudança nos princípios pode ser
muitoperigosa,poiselesestãodiretamen-
te relacionados à identidade tanto das
pessoas quantoda empresa.
Dado o fato de os paradigmas per-
tenceremàesferadaspercepçõeseestas
seremcaracterísticasespecíficasdaspes-
soas (nãodependemdomaquinário, das
instalações físicas, dos investimentos
etc.), para que ocorram asmudanças de
paradigmas e, conseqüentemente, as
mudanças organizacionais, é necessário
que a percepção das pessoas sejamodi-
ficada. Isso não é uma tarefa fácil, pois
implica uma série de rupturas com roti-
nas, tirando muitas pessoas da famosa
“Zona deConforto”.
Para um processo de transformação
organizacional é preferível que as pes-
soas se encontrem na “Zona de Expan-
são”, devido a energização, focalização
epró-atividadecaracterísticasdamesma.
Podemos deduzir que um processo de
mudança serámenos traumático quanto
mais colaboradores se localizarem na
zona de expansão. Podemos relacionar
também isso ao sucesso do processo de
mudançaorganizacional,pois,comoaca-
bamos de expor, a mudança requer a
energia, o foco e a pró-atividade dessas
pessoas.
Trabalhar percepções requer tempo,
trabalho intenso e paciência. DonMills
e Dale Hardy, em seu artigo “Bringing
about change”, descrevem três estraté-
gias básicas de Gerenciamento daMu-
dança propostas por Bennis, Benne e
Chin:
•Racional–empírica: aspessoassão
racionais e seguirão seus próprios inte-
resses, uma vez que os conheçam. A
mudança é baseada na comunicação da
informação e na oferta de incentivos.
•Normativa – re-educadora: as pes-
soas são seres sociáveiseaderirãoanor-
mas culturais e valores. A mudança é
baseadana redefiniçãoe re-interpretação
das normas e valores existentes, e no
desenvolvimento de compromisso com
normas e valores novos.
• Poder – Coerciva: as pessoas são
basicamentequeixosase farãogenerica-
menteaquiloque sãomandadasouobri-
gadas a fazer.Amudança é baseada no
“Essasempresas
tiveramque
rompercom
muitosdeseus
paradigmaspara
setornar
empresasde
sucesso.”
