Revista daESPM – Julho/Agosto de 2002
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“Elespodemter
aspectos
negativosmais
relevantesdoque
ospositivos.”
Objetivosdo
trabalho
Empresas ganham e perdemmerca-
dos continuamente, tornam-se mais ou
menos competitivas em intervalos de
tempocadavezmaiscurtos.Conseqüen-
temente, são mais freqüentes para elas
entradas e saídas de crises administrati-
vas nos contextos dinâmicos e de cons-
tantesmudanças de hoje em dia.
Enquanto as empresas vivem num
contextodecrescente turbulência, a lite-
ratura sobre controles aparentemente
viveumperíodode calma: cresce a lista
dos controles tradicionais cada vezme-
nos usados e a lista de novos controles
tem-semostradomuito curta.
Achamos que convém investigar,
nesses contextos dinâmicos, o que vem
acontecendo na prática com controles
gerenciais?Comoequais sãoos contro-
les de que as empresas se utilizam?
Qual a sistemática de medição dos
controles? E a natureza dos indicadores
que têm sido usados para comparar ob-
jetivamente o que foi desejado pela ge-
rência como realizado?
Só o fato de controlar altera o com-
portamento das pessoas de formas
diversificadas.Épor issoqueLAWLER,
E.E.eRHODE, J.G.
(3)
defendema idéia
do quemedimos é provavelmentemais
decisivo para o processo de controle do
que comomedimos.
“Além disto, o que
medimos determina, em grande parte,
aquilo em que as pessoas na organiza-
ção tentarão se superar.”
É sempre difícil para um gerente
mensurar o valor com que uma pessoa,
departamentoouunidade fabril contribui
para a empresa e, então, converter essa
contribuição em padrões.A definição de
indicadores permite exprimir em termos
numéricos o desempenho de uma ativi-
dade.
No entanto, caso não se possa
quantificar o resultado de uma ativida-
de, é sempre preferível dispor demedi-
das subjetivas a não dispor de nenhum
padrãopara comparação.
Atravésdacomparaçãosedetermina
o grau de variação entre o desempenho
real eopadrãoouprevisto.Normalmen-
te, pode-se esperar que exista variação
dopadrãoestabelecidocomo realizado,
desta forma, é também importante que
se determineuma faixade tolerânciado
padrão estabelecido.
Os desvios que excederem essa fai-
xa receberão atenção especial da gerên-
cia, que deverá atuar no sentido de cor-
rigir a distorção.
Apósmedir resultadosecompará-los
comos padrões previamente estabeleci-
dos, opasso seguinteéa tomadadaação
gerencial. Usualmente apresentam-se
três alternativas de ação:
a)não fazernada, deixandoascoisas
como estão;
b) corrigir o desempenho, tomando
novas ações gerenciais;
c) alterar o padrão.
ROBBINS
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definedoistiposdeações
para corrigir desempenhos deficientes:A
AçãoCorretiva Imediata e aAçãoCorre-
tiva Básica. Na primeira, busca-se corri-
gir problemas imediatamente, fazendo
com que o desempenho seja trazido de
volta ao padrão estabelecido e na segun-
da,procura-sesabercomoeporqueode-
sempenho se desviou, para depois corri-
gir a fontedodesvio.
Oprocessode
controle
Segundo ROBBINS
(1)
, Controle
“é
o processo demonitoração das ativida-
des para garantir que sejam realizadas
conforme planejado e corrigidas de
quaisquer desvios significativos”.
Ainda segundo este autor
(2)
, o Pro-
cesso de Controle consiste na
“mensuração do desempenho atual,
comparação com o estipulado e corre-
ção dos desvios ou padrões inadequa-
dos”.
Asmedições podem ser feitas de di-
versas formas, por exemplo, através de
observação pessoal, relatórios estatísti-
cos, informaçõesverbais, relatórioscom-
plexos e banco de dados.
Oqueosgerentes
procuram
controlar
Amaioria dos esforços dos gerentes
seconcentraemquatrocategoriasdecon-
trole, a saber, ocomportamentohumano,
finanças, operações e informações.
No controle do comportamento des-
tacamos: regulamentos formais, supervi-
são direta, avaliação de desempenho e
recompensasrepresentamformasdecon-
trolequepodemencorajaroudesencorajar
determinados comportamentos.
Para a categoria de finanças, as em-
presas procuram equilibrar os interesses
dos acionistas, de seus clientes, fornece-
dores edacoletividadeàqual pertencem.
Necessitamdefuncionalidade internapara
obter lucrosoperacionaiscrescentesecus-
tos compatíveis comestes resultados.
Para tanto, precisam de Controles
Financeiros, ou seja, da elaboração de
Orçamentos, do Cálculo e Análise de
Índices e da realização deAuditorias.
Na categoria de operações,
RUSSELL,R.S.e TAYLOR,B.W. III,
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