Revista daESPM – Julho/JAgosto de 2002
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argumentamqueocontroleopera-cional
destina-se a avaliar ograude eficiência
eeficáciacomqueosprocessosde trans-
formaçãodeumaorganizaçãoestão fun-
cionando.
Aprogramaçãodecomoasoperações
serãorealizadaseoprocessodecomprade
insumos são ferramentas importantespara
seconseguir a funcionalidade interna.
Aprogramaçãodaproduçãoconsisteem
ordenarasatividades,definirquemasreali-
zaráeoprazoemqueserãoconcluídas.Uma
das melhores e mais simples técnicas de
programaçãoéoGráficodeGantt
(6)
.
SegundoROBBINS
(7)
,
“a qualidade
de toda decisão dependemuito da quali-
dade da informação à disposição do ge-
rente”
.OSistemadeInformaçãoGerencial
–SIG–éutilizadopara fornecer informa-
çõesnecessárias àadministração.
Quandoosdadossãoanalisadosepro-
cessados, tornam-seinformações.UmSIG
coletadados eos transformaem informa-
ções relevantesparausodosgerentes.
Por exemplo, uma fábrica que ficou
cheiadematerial emprocesso, porque a
altaadministraçãocontrolavadiariamen-
te apenas quanto em valor era retirado
doestoquedematéria-primaequantoera
entreguepela fábricaao setordeexpedi-
ção.
Casos como esse são freqüentes,
mostrando que um determinado contro-
lepodegerar comportamentos indesejá-
veis.Generalizando, podemosdizerque
os controles não têm só aspectos positi-
vos. Eles podem ter aspectos negativos
mais relevantes do que os positivos.
Evoluçãodos
controles
Pode-seconsideraraevoluçãodoscon-
trolesdividindo-osentreosTradicionaise
osemTeste.Dentreoscontroles tradicio-
nais destacamos alguns demonstrativos
financeiros explicitados a seguir.
Osdemonstrativos financeiros repre-
sentam todasasoperaçõesefetuadaspor
uma empresa, mensuradas emmoeda e
organizadas segundo as normas
contábeis.
Atravésdessesdemonstrativosépos-
sível aogestor controlar eanalisar aem-
presa como um todo. Podemos destacar
oBalançoPatrimonial,Demonstrativode
Resultado do Exercício, Demonstrativo
de Origem e Aplicação de Recursos,
FluxodeCaixae ÍndicesFinanceirosna
Estrutura de Capitais, de Liquidez, de
Rentabilidade, de Rotatividade e Capi-
tal deGiro.
Nos controles em teste destacamos o
“Balanced Scorecard”, que é uma
metodologia desenvolvida por Robert S.
KaplaneDavidP.Norton,quepermite, se-
gundoCAMPUS
(9)
,
“umtotalacompanha-
mentode todasasvertentesdonegócioem
suasmais importantesperspectivas”.
O cenário, ao qual os autores cha-
mamde “BalancedScorecard”, permi-
te aos executivos traduzir os objetivos
estratégicos de uma empresa em um
conjunto coerente demedições de de-
sempenho inseridos em quatro pers-
pectivas diferentes, onde as tradicio-
nais medidas financeiras são
complementadas por indicadores rela-
tivos a clientes, processos internos,
aprendizado e crescimento.
A empresa trilhará commais faci-
lidade o caminho do sucesso quando
o conjunto composto por estes quatro
indicadores estiver “balanceado”, ou
seja, segundo CAMPUS
(10)
,
“aplica-
dos com graus de importância relati-
va eqüitativa”.
O “scoreboard” controla se o pla-
nejamento estratégico está sendo im-
plantado.Éuma ferramenta recente, da
qual temos poucas informações e es-
tudos de uso noBrasil.
“Useferramentasde
gestão,como
controlesde
sobrevivência,
controlesde
diagnóstico,
controles
tradicionaispara
manterseunegócio
longededesastres,
dentreoutros.”
O lado ruimdos
controles
GRIFFITH
(8)
apontou que o
“con-
trole computadorizado da informação
cria a oportunidade de abusos éticos”.
Os gerentes tomamdecisões no sen-
tido de garantir qualidade, produtivida-
de e comportamento adequado de seus
subordinados. Uma vez que os gestores
sãoos responsáveispelas açõesdaspes-
soas dentroda unidade e pelodesempe-
nho damesma, é imprescindível que se
estabeleçam controles para garantir que
as atividades planejadas sejam realiza-
das de acordo com oprevisto.
Mas, todo sistema de controle pos-
sui imperfeições,osproblemasaparecem
quando indivíduosoudepartamentos ten-
tam parecer ótimos exclusivamente em
termos de aparência de controle.
Assim, um sistema de controle pode
gerar dificuldades mais graves do que
aquelasparaosquaisoscontroles foram
implementados para evitar.
Modelos
complexosde
controle
– “Industrial Dynamics”
FORESTER
(11)
aponta que o desen-
volvimento demodelosmatemáticos li-
gadosaempreendimentos industriaisaju-
da a entender melhor o funcionamento
dosmesmos. Podem ser degrandeutili-
dade para guiar os dirigentes no julga-
mento de suas decisões.
