março
/
abril
de
2010 – R E V I S T A D A E S P M
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esquemasqueosestudantesdesenvolvempara
alongarseus intervalosdedescansode15para
45minutos.
GideonKunda, que se doutorou pelamesma
Universidade, descreve em termos bastante
cáusticos os esforços da gerência da DEC
Computadores para forjar uma cultura que
ela percebe como não autoritária e flexível.
Na visão do autor, os funcionários têm uma
visãobemdiferentedessesesforçose resistem
a eles, mesmo quando aparentam estar de
acordo. No livro, que resulta dos dois anos
em que estudou a cultura da empresa, apre-
senta inúmeros exemplos de como isso sedá.
Os trabalhadores, no auditório da empresa,
por exemplo, ouvindo uma palestra doCEO,
aplaudem com frequência quando percebem
que issoéesperadodeles,mas fazem comen-
tários em voz baixa, nos quais demonstram
sua contrariedade com o papel que sentem
que sãoobrigados a desempenhar.
Michael Rosen, professor daHarvard Business
School, disseca o simbolismo envolvido numa
cerimôniaanualdepremiação deumaagênciade
propaganda.Paraele,por trásdacomensalidade
aparente, existeum sofisticado ritual de reforço,
querecriaasrelaçõesdedominaçãoprevalecentes
naorganização.A imponênciado local,da louça
e da comida, por exemplo, são concebidos pela
gerência,aindaquesemclarezadisso,paratrans-
mitirem amensagemde que, se continuarem a
desfrutar do apreço, os trabalhadores poderão
umdia teracessoepoder sepermitiraboavida,
comodesfrutadaali.
Edaí?
Sevocêchegouatéaqui,prezado leitor,você
foiexpostoaumasduasoutrêsideiasquetal-
vez tenhamacrescentadoalgoquevalorize
quevocêsabiasobreculturaorganizacional.
Primeiro, queos acadêmicos, quandodefi-
nemoquee comovãopesquisar, o fazem
compelomenosumrabodeolho focadono
sucessoquepodemounãoalcançarcomos
resultadosdessapesquisa.Depois,que,entre
váriosautoreseporlongotempo,prevaleceu
a ideiadequeumaorganização temde ter
umaculturaforteeúnicaeque,atualmente,
essaideiaévistacombastantesreservas.Em
terceirolugar,que,pararealmenteentendera
cultura,énecessário iralémdeumaanálise
rápida e superficial e escarafunchar algo
equivalente, em termosorganizacionais, ao
inconscientehumano.
Nossa viagem rápida pela literatura acadêmica
sobre o tema tambémnos pôs em contato com
umpessoal esquisito, que tem ideiasmuitopró-
priassobreorganizaçõesemgeralesobrecultura
organizacional em particular. Essa tribo não se
sentedemaneiranenhuma comprometida com
aobrigaçãode contribuirparaqueagerência se
torne mais eficaz nem aumente os lucros dos
acionistas.Pelocontrário,sedivertedenunciando
oquepercebem como contradições dasorgani-
zaçõeseparecequererqueacasavenhaabaixo.
Esperoquevocêrealmentetenhasaídocomalgo
dessaleitura.Eque,seissonãoaconteceu,elapelo
menosnão tenhasidomuitoenfadonha.
Michael Rosen, profes
sor da Harvard Busi
ness School, disseca o
simbolismo envolvido
em uma cerimônia de
premiação. Para ele,
por trás do comensa
lismo aparente, existe
um sofisticado ritual de
reforço, que recria as
relações de dominação
daorganização.
ES
PM
Divulgação
ILANAVRICHIR
EngenheirodeProduçãopelaPoli-USPemestree
doutorpelaEAESP/FGV.ProfessordoProgramade
MestradoemGestão InternacionaldaESPM/SP.
