A literaturagerencial sobre culturaorganizacional
R E V I S T A D A E S P M –
março
/
abril
de
2010
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organização estava o fato de predominar
láoutraculturaorganizacional.Umamigo
meu,brasileiro,quemoraháanosnosEUA,
dizquenadaoimpressionamaisnosameri-
canos,doqueaformacomoeles lidamcom
aderrota.Elesaaceitam,cumprimentamo
adversário,vãoparacasa,trabalhamduroe
voltammelhoresparaoconfrontoseguinte.
Esteja preparado. Não sei se é verdade ou
não. Mas se aplica bem ao que aconteceu
nessasituação.
Ummarco nesse processo foi o livro
In
search of excellence,
deTomPeters eRobert
H.Waterman. Publicadoem1982, vendeu
milhõesdeexemplares,praticamentecriou
a indústria do livro de negócios, alçou os
autores à categoria de palestrantes
pop-
stars
e contribuiumuitíssimo para que a
preocupaçãocomaculturaorganizacional
sedifundissenomundo.NoBrasil, sinto-
maticamente, o livro foi traduzido com o
nome
Vencendo a crise
e também foi um
sucessão devendas.
O que Peter eWaterman dizem no livro,
basicamente,équea formadeasempresas
americanas daremo troco às japonesas é
instilando valores nos seus funcionários.
Embora a receita completa contivesse vá-
rios elementos, são os valores, definidos
pela alta administração e inculcados em
todosos funcionários, através depráticas,
ritosehistóriasque constituemo cerneda
proposta.Estesvalores,sendoadotadospor
todos, gerariamuma cultura forteemaior
comprometimentogeral. Isto, por suavez,
levaria a melhores serviços e produtos e
maiores lucros.
O interesse no tema da cultura organi-
zacional e sucesso de
In serch of excellence
geraram uma pletora de livros namesma
linha.Outro sucesso foi
Built to last
,
Feitas
paradurar
,deJamesCollinseJamesPorras,
lançadoem1994.Paraessesautores,oque
explicaa longevidadeea lucratividadedas
empresas é o fato de elas serem visionárias.
Empresas visionárias instilam uma ideologia
nos funcionáriose issogeracomprometimen-
to no conjunto de
stakeholders
. No núcleo da
ideologiaestáumconjuntodevaloresbásicos.
Alguma semelhança?
Umaevolução interessante foi
Corporatecultures:
the rites and ritual of corporate life
, deAlanDeal
e Terrence Kennedy, de 1983. Em boa parte, a
mensageméamesma: a respostaaodeclínioda
produtividade é amanutenção de uma cultura
forte, o que pode ser alcançado pela gerência
adequadaderituais,heróisecomunicação.Onde
o livro avança é na proposição de que diferen-
tes negócios e ambientes competitivos podem
requerer diferentes culturas. Identifica quatro:
durão oumachão, adequada para ambientes e
estratégias que envolvem alto risco; trabalho
duro,paraaçãoeriscobaixo;apostenaempresa,
paraaltos investimentos,efinalmenteculturade
processo, para empresas como bancos e órgãos
governamentais,ondeoqueévalorizadoécomo
ascoisassão feitas.
O que esses livros e múltiplos outros têm em
comum são as ideias de que as organizações
precisam ter culturas fortes, o que é assumido
como sinônimo de cultura única. Eles também
partilham a ideia de que é responsabilidade da
alta administração administrar a cultura e que
essa gestão é possível e desejável. Essas ideias
sofremdurascríticasecontestações, comovere-
mos logoadiante.
Antes de abandonar os gerencialistas e falar
dos “do contra”, gostaria de dedicar alguns
parágrafos às ideiasde EdgardSchein, oautor
dessa linhaquemaisvalorizo.Seu
Organizational
cultureand leadership
,de1992,colocaadiscussão
emoutropatamardeprofundidade.
Scheinéoautorda ideia comaqual você, leitor,
talvez já tenhaentradoemcontato,dequeacul-
turaorganizacionalprecisaseranalisadaemtrês
planos.Omais superficial éodosartefatosvisí-
veis,aquiloqueéproduzidoconcretamentepelos
EdgardSchein, autor de
Organizational culture
and leadership
, 1992,
coloca a discussão em
outro patamar. Schein
foi o primeiro dos ge
rencialistas a perceber
quemaisdeumacultura
pode conviver em uma
organização.
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