março/abrilde2013|
RevistadaESPM
125
dades que marcam qualquer tipo de empreendedor: são
irascíveis, teimosos e individualistas; perdemo senso de
humildade;eficaminebriadoscomaliberdade.Tornam-se
presunçosos, colocam-se em uma categoria superior aos
seuspares, deixamoorgulhoofuscar seu talento, acabam
por se perder entre devaneios acerca de sua “aura de sal-
vador da pátria”, e, com frequência, se desviam de seus
propósitos originais. Dentro de uma organização serão
poucos os que precisarão de uma reorientação de volta
aos propósitos de seus projetos. Por isso, uma abordagem
one-to-one
é a mais aconselhável. Nessa situação, o foco
do líder deve ser o de identificar os princípios que levam
o intraempreendedor a semotivar pela implementaçãode
suas iniciativas. Ao contráriodoque sepensa, oprincipal
gatilhomotivadordointraempreendedornãoéfinanceiro.
Embora seja importante e bem-vinda, recompensafinan-
ceirapor si sónãoprovocaacapacidadedemobilizaçãodo
intraempreendedor.Outros fatores, ouumconjuntodeles,
équeo levamaagirde formaempreendedora: visibilidade;
novas oportunidades ou desafios; aprendizado e respeito
dos colegas; reconhecimento público de seus superiores;
mais liberdade e autonomia; satisfação pela superação
e determinação; sentimento de realização e conquista,
entreoutrosdogênero. Caberáao líder, emsuapercepção,
identificar esses elementos e montar o pacote mais ade-
quado às expectativas de seus talentos empreendedores.
Demaneirageral,olíderempreendedordevesertolerante
ao fracasso e aos erros de seus subordinados, durante suas
empreitadas.Ofracassoeoerrodevemserencaradoscomo
etapas necessárias ao processo de formação do empreen-
dedor. Muitos projetos de sucesso só são possíveis depois
de algumas tentativas frustradas. O preço a se pagar pelos
fracassosdeveserproporcionalaosbenefíciospotenciaisdo
projeto, não esquecendo que as penalidades impostas aos
quecometemerrosnãosóbarramoprocessodeaprendiza-
do,comotambémrestringemnovasiniciativas.Ainovação
implica fazer o que ninguém fez. Esse pressuposto, por si
só, justifica ocorrências não desejadas ou não planejadas,
que acabam por levar a erros não previstos que devem ser
tolerados pelo líder e pela organização.
O líder deve também saber usar a confiança para
conquistar a sua equipe. A confiança não é uma moeda
negociada em troca de resultados e bons desempenhos.
Não se deve atribuir confiança apenas condicionada à
apresentação de provas demerecimento. Pelo contrário,
é um investimento feito pelo líder para com sua equipe.
O líder deve confiar de forma irrestrita emcadamembro
do seu time. Dar liberdade para agir e decidir fora das
regras e limitações corporativas, dentro de limites tole-
ráveis, é uma forma de mostrar essa confiança. Atribuir
tarefas eatividades semfazernenhumtipode supervisão
sobre seu planejamento e execução é demonstrar esse
investimento. Os frutos colhidos por esse investimento
é que devem determinar quem é digno de merecê-lo e
quem deve voltar a ser submetido aos controles e regras
originais. A concessão de crédito de confiança irrestrita
será bem usada pelos talentos empreendedores. Apesar
do riscode alguns funcionários usaremmal esse crédito,
o líder terá condições de, no mínimo, saber separar o
joio do trigo de uma forma que, mantendo todos sob as
mesmas condições, dificilmente traria o benefício de di-
ferenciar quemé quemna equipe. Ter um talento seguro
de si sobre a confiança depositada nele é umdosmaiores
patrimônios que uma organização pode ter.
O grande dilema das organizações é saber tratar da
burocracia de modo a colocar certos perfis dentro de
eixos balizadores com a intenção de aumentar a sua
eficiência operacional. E, aomesmo tempo, flexibilizá-la
para outras categorias de funcionários comperfil empre-
endedor, de forma a garantir-lhes a liberdade para inovar
e gerar soluções sem as amarras das regras restritivas
e limitadoras. Trata-se de um paradoxo que a maioria
das organizações ainda não aprendeu a resolver, uma
busca por um equilíbrio entre a liberdade e o controle
para explorar o que as pessoas têm de melhor. No final
das contas, esse tipode comportamento acaba refletindo
aquiloquemais importaparaasorganizações: sobreviver
e prosperar em ambientes de alta competitividade.
Marcos Hashimoto
Coordenador do Centro de Empreendedorismo da Faap,
pesquisador da Faculdade Campo Limpo Paulista,
diretor tesoureiro da Associação Nacional de Estudos
em Empreendedorismo e Pequenas Empresas, professor
da Escola São Paulo e doutor em Administração
de Empresas pela EAESP/FGV
Olíder empreendedor deve conhecer os
fundamentos do intraempreendedorismo
parapropiciar a formaçãonecessária
àqueles que demonstrarempotencial
