Revista da ESPM – Março/Abril de 2002
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Para cada objetivo estratégico de-
finido há que se ter pelo menos um in-
dicador de resultado. Já os indicadores
de tendência estão normalmente liga-
dos às perspectivas Interna e de Apren-
dizado e Crescimento e ocasionalmen-
te à de Clientes. Eles apontam a ten-
dência de uma iniciativa estratégica
acontecer como planejada e que impac-
to sua consecução poderá trazer para
estratégia da organização. Um bom
Scorecard não deve ter mais de 25 in-
dicadores de resultados e tendências.
Passamos agora para a fase de defi-
nição das metas para cada um dos obje-
tivos definidos anteriormente. A equipe
de desenvolvimento deverá inventariar
as metas existentes para os indicadores
existentes. Como resultado final desse
passo e do anterior teremos um conjunto
consistente dos indicadores e suas res-
pectivas metas, instrumentos fundamen-
tais para acompanhamento da estratégia
definida para a organização.
As metas servem para definir e co-
municar o nível desejado de desempe-
nho para a organização. Possibilita aos
indivíduos compreender que contribui-
ção se espera deles para o resultado ge-
ral da empresa e concentra a atenção da
organização naquilo que é chave para o
seu sucesso.
Cada indicador deverá ter apenas
uma meta. Assegure-se, que a mesma
seja quantificável, que comunique cla-
ramente o desempenho esperado e que
esteja relacionada com o objetivo e
destino estratégico.
As metas devem ser definidas a longo
prazo e subdivididas em períodos meno-
res. Isso dará à organização uma visão de
longo e curto prazos concomitante. Cui-
dado para não subestimar ou superestimar
as metas para não criar euforia ou depres-
são na organização.
As metas podem ser derivadas de
uma meta global da organização. Podem
surgir da comparação com os líderes do
setor, espelhar uma melhoria incremental
baseada no desempenho histórico ou de-
finidas com base em uma melhoria arbi-
trada pela organização; este caso está li-
gado a um novo indicador normalmente
qualitativo.
Neste momento, a Equipe de Desen-
volvimento está apta a realizar o segun-
doWorkshop com a liderança da organi-
zação. Novamente, deve-se buscar con-
senso sobre o Mapa Estratégico a título
de refinamento, validar os indicadores e
suas respectivas metas e as decisões ne-
cessárias para a próxima fase.
As Iniciativas
Estratégicas
Estamos entrando nas fases de sele-
ção das iniciativas (projetos-chave) e de
preparação do plano de implementação
do BSC. Para iniciar essa etapa, a Equi-
pe de Desenvolvimento deverá levantar
todas as iniciativas existentes na organi-
zação, propor novas iniciativas e mapeá-
las pelos temas estratégicos do mapa.
Como resultado final teremos em tor-
no de 80% das iniciativas definidas, o
plano de racionalização das iniciativas
estabelecido e o planejamento de implan-
tação iniciado.
Para os autores uma iniciativa estra-
tégica é um projeto de intervenção que
fecha o diferencial de desempenho de um
objetivo específico. Uma boa iniciativa
deve ter:
1. Responsabilidade definida no ní-
vel da Equipe de Líderes;
2. Data de início e de término clara-
mente definidos e reuniões de acompa-
nhamento progressivas;
3. Resultados claramente definidos,
4. Um orçamento;
5. Comprometimento com alocação
adequada de recursos.
Uma iniciativa não é uma rotina do
negócio. Vale ressaltar que com muita
freqüência as organizações cometem er-
ros orçamentários por não terem siste-
mas de priorização e identificação de
projetos estratégicos. A visão de curto
prazo e a desconexão de projetos com a
estratégia do negócio leva muitas vezes
a não-aprovação de iniciativas que terão
impacto de médio e longo prazos nas re-
lações de causa e efeito.
Para racionalizar as iniciativas, é ne-
cessário que todas estejam inventariadas,
sejam relacionadas aos objetivos estraté-
gicos e finalmente identificar que recur-
sos financeiros a organização tem para
investir nas iniciativas inventariadas. A
Figura 5 sugere um modelo para
visualização e cruzamento das iniciativas
e seus impactos nos objetivos estratégi-
cos da empresa. Dessa forma, podemos
avaliar quais objetivos são mais ou me-
nos impactados pelos projetos que a or-
ganização vem desenvolvendo.
“Ostemasestratégicos
refletemavisãodos
executivosdoquedeve
serfeitointernamente
paraobtençãode
resultados
estratégicos.”
“Possibilita
aosindivíduos
compreenderque
contribuiçãoseespera
delesparaoresultado
geraldaempresae
concentraaatençãoda
organizaçãonaquilo
queéchaveparaoseu
sucesso.”
