Revista da ESPM – Março/Abril de 2002
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atuais geralmente estão ligados a objeti-
vos de controle, são analisados no con-
texto dos orçamentos, há uma visão de
análise funcional e os indicadores estão
isolados do contexto estratégico.
Com o BSC passamos a um sistema
de
feedback
estratégico no qual o foco é
a aprendizagem (testar a estratégia), o
contexto é a estratégia formulada, o pro-
cesso de gestão é baseado em equipes
com responsabilidades compartilhadas e
os indicadores espelham o comporta-
mento dos vínculos estratégicos de cau-
sa e efeito. Vejam a diferença nos mode-
los expostos nas Figuras 7 e 8.
Conclusões
Nos dias de hoje, o que de fato dife-
rencia as organizações? Se fizermos uma
breve reflexão, provavelmente, nossa
resposta a essa questão estará atrelada a
benefícios intangíveis.
Se formos mais fundo, verificaremos
que o que diferencia as organizações tem
a ver com seu modelo de gestão. Ou seja,
como essa organização gera valor para
seus clientes.
Agora façamos uma reflexão sobre os
desafios para seus gestores. Como medir e
justificar aos diversos públicos de interes-
se das organizações: os grandes investimen-
tos que devem ser feitos em sistemas de
informação, treinamentos,
know-how
; a
necessidade cada vez mais crescente de se
premiar os talentos e remunerá-los de for-
ma a teremmaior participação no valor que
eles, com seu conhecimento, ajudam a cri-
ar. Veja que não estamos mais falando em
ativos tangíveis. O concreto cada vez mais
representa menos valor para as organiza-
ções. A gestão de marcas, patentes,
know
how
, conhecimento são de fato o que fa-
zem e farão a diferença.
O fato é que as organizações não po-
dem proceder a uma revisão profunda em
seus sistemas de acompanhamento,
gerenciamento e planejamento. Terão
que buscar uma forma mais adequada de
gerenciar e medir o valor gerado por seus
ativos intangíveis.
Focogerencial:moveremdireçãoàestratégia
A chave é habilitar a gerência para focar o tempo de reuniões nas questões estratégicas
PRESENTE
(Aprendizadomovidoaevento)
Reverquestões
everquestões
estratégicas
(30%)
Discutir
implicações
(30%)
Rever
desempenhos
passados
(40%)
REUNIÃODE
REVISÃO
TRIMESTRAL
FUTURO
(Aprendizadocontínuo)
Reverquestões
estratégicas
(60%)
Discutir
implicações
(30%)
Rever
desempenhos
passados
(10%)
REUNIÃODE
REVISÃO
ESTRATÉGICA
TRIMESTRAL
• Fornecer
inputs
para as
questões estratégicas
atualmente trabalhadas
• Diálogo a respeito do
desempenho
- explicar anomalias
- sugerir soluções
- identificar questões críticas
• Identificar questões
estratégicas para
discussão na próxima
reunião do grupo
• Rever dados de
desempenho
(disponíveis
on-line
)
ENTREASREUNIÕES
Input
(recursos)
Output
(resultados)
IniciativaseProgramas
Figura 6
ORÇAMENTO
OPERAÇÕES
output
(resultados
)
Loop
de gestão
dasoperações
Recurso
Revisão
Input
(recursos)
Iniciativas e programas
Figura 7
O problema: Falta processo para gerenciamento e estratégia
