Revista da ESPM – Março/Abril de 2002
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Após essa etapa, a equipe de desenvolvi-
mentodoBSCestáaptaarealizaroWorkshop
3. Como resultados espera-se a confirmação
do mapa estratégico, indicadores e metas e a
definiçãoepriorizaçãodasiniciativasestraté-
gicasqueserãoresponsáveispelatransforma-
ção da estratégia em ação.
pela Equipe de Desenvolvimento. A pri-
meira providência a ser tomada é alterar a
agenda das reuniões executivas para ater-
se somente às questões relacionadas com
o BSC.
Desenvolver um programa de comu-
nicação intenso com toda a organização
explicitando conceitualmente o BSC,
apresentando oBSCda organização e seus
desdobramentos ao longo do tempo.
No médio prazo, deve-se criar um sis-
tema de remuneração baseado nos obje-
tivos estratégicos, seus indicadores e
metas. Há que se minimizar o peso da
avaliação funcional, aumentando o peso
com base nos objetivos dos processos
internos que geram de fato impacto nas
relações de causa e efeito.
Os sistemas de acompanhamento dos
resultados devem sofrer alterações. Os
“Assegure-sedeque
amesmaseja
quantificável,que
comuniqueclaramente
odesempenho
esperadoequeesteja
relacionadacomo
objetivoedestino
estratégico.”
FINANCEIRA
Obj. 1
Obj. 2
Obj. 3
CLIENTE
Obj. 4
Obj. 5
Obj. 6
INTERNA
Obj. 7
Obj. 8
Obj. 9
APRENDIZADO
Obj. 10
Obj. 11
Obj. 12
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
INICIATIVAS
Inc.1 Inc.2 Inc.3 Inc.4 Inc.5 Inc.6 Inc.7 Inc.8 Inc.9 Inc.10
Figura 5
Essa fase deve ser conduzida pelo prin-
cipal executivo da organização apoiado
Mudandoaagenda
corporativa–
Daoperaçãoà
estratégia
O término da preparação do BSC da
organização é só o início da tarefa mais
árdua: mudar a agenda corporativa.
